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Créer une entité « innovation » dans votre entreprise: une fausse bonne idée?

La réaction fréquente d’une entreprise confrontée au manque d’innovation est de créer une entité « innovation » chargée de lancer des initiatives dans ce domaine. Très souvent une telle initiative, lancée en fanfare, s’étiole et l’entité finit par disparaître. Pourquoi? Pour le comprendre, il est intéressant de reprendre l’histoire d’une entité innovation emblématique, le groupe ODD de l’opérateur télécom AT&T aux Etats-Unis.

ODD, qui signifiait « Opportunity Discovery Department », fut créé en 1996 par huit chercheurs issus des fameux Laboratoires Bell, à Murray Hill dans le New Jersey. Ces chercheurs étaient conscients des ruptures qui à l’évidence menaçaient la position stratégique d’AT&T, à l’époque opérateur historique américain venant tout juste de perdre son monopole, et ils voulaient que ces sujets déclenchent une discussion sur la stratégie du groupe. Pour aggraver la situation, la stratégie d’AT&T à l’époque était basée sur une logique incrémentale où demain était la continuation d’hier. Au contraire, les créateurs du groupe ODD étaient convaincus que l’avenir d’AT&T ne ressemblerait pas du tout à son passé. ils décidèrent de partager leur vision et, pour cela, eurent l’idée assez originale d’inventer un vocabulaire propre qui, selon eux, permettrait de faire passer plus facilement leur message.

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Cinq axes pour créer l’entreprise innovante

Je rencontre souvent des entreprises qui sont désemparées dans leur démarche d’innovation: elles ne savent pas par où commencer. La littérature compte de nombreux ouvrages traitant des questions de l’innovation, mais un chef d’entreprise ne peut trouver de méthode générale pour engager une démarche visant à rendre son entreprise plus innovante. Sauf à faire appel à des recette miracles…

Pour partie cela tient à la nature de l’innovation elle-même, qui n’est pas programmable et donc pas résumable à une méthode sûre et certaine. Le problème n’est vraiment pas simple. Mais cela tient également au fait que les spécialistes n’ont pas fait l’effort de synthétiser nos connaissances sur la question sous un angle de mise en oeuvre. Sans prétendre résoudre cette question dans ce billet, je peux proposer des pistes autour de quelques axes ci-dessous:

Axe humain

Promouvoir la diversité. L’une des principales causes de l’absence d’innovation est l’homogénéité des employés de l’entreprise. Les ressources humaines doivent cesser, notamment en France, d’être obsédées par l’école d’origine des candidats, et s’intéresser à leur culture, leur personnalité, leur parcours et à leur potentiel. Les ressources humaines doivent également veiller à mettre en place un système d’évaluation de performance qui tiennent compte des particularités de l’innovation: incitation à la prise de risque, récompense malgré un échec « honnête ». Souvent traité comme une fonction purement administrative, les ressources humaines sont en fait une fonction stratégique dont l’entreprise paie la médiocrité très cher et très longtemps.

Axe culturel

Encourager la prise de risque et pour cela accepter l’échec. Le célébrer, même, à condition qu’il s’agisse d’échec honnête. Chez 3M, les échecs honnêtes sont analysés célébrés au même titre que les réussites, chacun étant vu comme une occasion d’apprendre. La carrière d’un employé n’est pas pénalisée parce qu’il a été impliqué dans un projet qui a échoué. D’ailleurs la notion même d’échec doit être relativisée. Un projet qui ne réussit pas commercialement peut néanmoins avoir des effets bénéfiques au-delà du seul apprentissage: développement d’une technologie réutilisée plus tard, exploration d’un nouveau marché, etc. La formation joue naturellement un rôle important dans le changement culturel. On insistera notamment sur la formation au raisonnement entrepreneurial, si différent du raisonnement managérial centré sur l’optimisation des ressources utilisées dans la réalisation d’un objectif défini. L’entrepreneur, lui, définit les buts en fonction des ressources possibles, dans une démarche non pas d’optimisation, mais de créativité.

Axe stratégique

Aucune démarche d’innovation ne peut réussir sans une analyse fine de l’environnement stratégique dans lequel se trouve l’entreprise. Cette analyse, cependant, doit avoir deux caractéristiques: elle doit être dynamique et elle doit, pour reprendre l’expression de Fodor, être isotropique. Elle doit être dynamique parce que de plus en plus l’environnement de l’entreprise évolue rapidement; une analyse est souvent rapidement remise en question suite aux initiatives de la concurrence ou à l’arrivée d’un nouvel entrant. Elle doit également être isotropique, ce qui signifie qu’il ne faut pas établir de barrière artificielle à ce qui est pertinent pour l’analyse. Bien souvent, les outils stratégiques classiques comme le modèle des cinq forces de Porter définissent des catégories discriminantes: concurrent, fournisseur, substitut, etc. Dans la pratique, il peut être très difficile de catégoriser les acteurs avec lesquelles l’entreprise interagit dans un environnement changeant, et surtout cela n’a guère d’intérêt. Le modèle « Forces-Faiblesses-Opportunités et Menaces (SWOT) » souffre de la même faiblesse. Une faiblesse n’existe toujours qu’en relation avec une situation donnée et surtout avec une direction donnée. L’équipe de direction doit donc avoir une vision claire de son environnement stratégique. Par exemple, je discutais récemment avec une entreprise du secteur textile prise dans un engrenage infernal de pression sur les prix de ses produits. Il est clair que dans ce cas, il convient avant tout de comprendre la raison pour laquelle l’entreprise se trouve dans cette situation (produit banalisé, acheteur grande distribution qui ne valorise pas les efforts de qualité fait par l’entreprise) pour ensuite engager une réflexion sur les évolutions à apporter (montée en gamme, nouveaux produits, changement de clients, etc.).

Pour autant, la vision de l’équipe de direction ne doit pas être utilisée pour bloquer des évolutions qui ne correspondent pas à ce cadre. En effet, des visions fortes peuvent facilement être démentie par les évènements. L’innovation naît à des niveaux inférieurs de l’organisation et la direction prend acte des nouvelles conditions bien plus souvent qu’elle ne les impulse elle-même.

Axe organisationnel

La reconnaissance que l’innovation provient plus souvent des niveaux inférieurs de l’organisation que de la direction amène à préconiser un rôle particulier pour cette dernière, celui de mettre en place des mécanismes permettant l’innovation plutôt que de piloter celle-ci elle-même. Plutôt que de penser en termes de produits et de marchés, la direction pensera en termes d’organisation: libérer du temps pour les projets personnels, mettre en place un marché de financement interne pour les nouveaux projets, mettre en place des mécanismes d’intrapreneuriat, permettant à des projets de mûrir de manière indépendante, pour ensuite soit rejoindre une unité d’affaire, soit devenir une unité d’affaire, soit une structure autonome. En substance, la direction met en place et gérer un système d’écologie interne des projets innovants, agissant parfois comme un investisseur, parfois comme un stratège.

Axe des processus et du contrôle

Les processus, et notamment le contrôle et la mesure de la performance, jouent un rôle essentiel dans l’incitation à l’innovation. Une des difficultés de l’innovation radicale, par exemple, est souvent qu’elle est désavantagée par les projets à rentabilité plus certaine et plus immédiate. L’entreprise pourra alors avec profit imposer des budgets réservés pour l’innovation radicale, protégeant ceux-ci de manière arbitraire. Mieux vaut un petit budget auquel on ne touche sous aucun prétexte qu’un gros budget rogné au fil des urgences opérationnelles. La mesure de la performance pourra inclure une exigence minimale en matière de lancement de nouveaux produits. Par exemple encore chez 3M, 25% des produits d’une unité d’affaire doivent avoir moins de 5 ans. C’est un impératif pour chaque responsable qui a un impact direct sur son évaluation annuelle. On introduira également des paramètres de mesure de performance permettant l’expérimentation, et permettant aussi que certains projets mettent du temps avant de produire un chiffre d’affaire conséquent. L’implication des financiers dans cet effort est crucial même si l’expérience montre qu’ils ne trouvent pas l’exercice agréable.

Naturellement beaucoup de ces points se retrouvent d’un axe à l’autre; on notera en particulier l’importance de la dimension humaine, qu’elle soit vu sous l’angle RH – qui recrutons-nous, comment incitons-nous à prendre des risques, ou l’angle culturel – célébrer échecs comme réussite, relativiser la notion d’échec. L’innovation est par nature une question transverse qui résiste mal à une pensée en silos fonctionnels. C’est l’une des raisons des limites de l’approche consistant à créer une direction de l’innovation au sein d’une entreprise; on risque en effet d’ajouter simplement un silo qui aura du mal à s’intégrer aux autres silos, sans compter qu’une direction qui n’est pas source de revenu n’a que peu de possibilité d’action réelle sur le long terme, une fois l’enthousiasme initial retombé. L’histoire de ODD, créée par l’opérateur AT&T en 1995, en est une illustration parfaite. Une autre approche qui rencontre vite ses limites consiste à parier sur le tout technologique: intranet, boîtes à idées, Web 2.0, réseaux sociaux, etc. on peut penser que la technologie résoudra beaucoup des problèmes d’innovation mais il n’en n’est rien. La technologie ne peut que renforcer des processus et un modèle efficaces. Elle ne peut que soutenir une démarche d’innovation, pas la remplacer. Une boîte à idée, si sophistiquée soit-elle, restera une boîte à idée avec ses limites.

Encore une fois, on n’a pas livré ici là la méthode idéale pour transformer toute entreprise en champion de l’innovation, mais un travail sur ces axes doit permettre d’entreprendre un travail utile. Ensuite, et parce qu’il n’y a pas de recette infaillible ou universelle, c’est à chaque entreprise de construire sa propre approche de l’innovation.

Être plus innovant: Le mythe de la boîte à idée

Les mythes ont la vie dure et parmi les mythes les plus durables de l’innovation figure celui de la boîte à idée. Nous ne sommes pas assez innovants? Créons une boîte à idée où chacun pourra faire part de l’idée qui améliorera nos performances, voire transformera notre entreprise en leader dans son domaine ou, mieux encore, lui ouvrira de nouveaux horizons. J’ai ainsi rencontré récemment deux très grandes entreprises, l’une dans un secteur technologique, l’autre dans celui du service, qui avaient mis en place un tel système. Bien sûr, l’informatique permet désormais de créer des boîtes à idées ultra-sophistiquées: un système à base de Web au design sympa ou l’administrateur peut suivre les suggestions en temps réel, organiser des votes, classer les suggestions, calculer des statistiques, etc.

La boîte à idée est indéniablement intéressante à plusieurs égards: d’abord elle permet effectivement de collecter des idées intéressantes qui peuvent dormir au sein des équipes. Ensuite, elle peut créer un sentiment collectif autour de l’innovation en montrant clairement que l’entreprise souhaite innover et qu’elle compte sur ses employés pour cela. L’effet d’émulation peut aussi jouer au niveau individuel comme au niveau des départements et unités d’affaire (vous avez vu la compta? Pas une idée depuis un mois!)

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