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L’opposition innovation radicale – innovation incrémentale n’est pas pertinente

L’opposition entre innovation radicale et innovation incrémentale est un des classiques des théories de l’innovation. Tandis que l’innovation incrémentale consiste à améliorer les produits existants, l’innovation radicale consiste à inventer des nouvelles catégories de produits qui sont à la fois nouveaux pour le marché et pour l’entreprise. Le livre fondateur de Clayton Christensen « Innovator’s dilemma » qui, rappelons-le pour le regretter, n’a pas été traduit en français, montre comment les acteurs installés sur un marché profitent des innovations incrémentales mais sont le plus souvent marginalisés à la suite d’une innovation radicale. Par exemple, Kodak a très mal géré l’arrivée de la photo numérique. Initialement, Christensen a posé le débat en termes de technologies, s’appuyant sur la fameuse courbe en S de progression d’une technologie (inventée par Richard Foster) pour montrer comment une technologie dépassait l’autre. Plusieurs chercheurs ont cependant montré que sa thèse ne s’appliquait pas toujours: il y a de nombreux exemples d’entreprises capables non seulement de survivre à une innovation radicale sur leur marché, mais d’en profiter (par exemple IBM). L’opposition radical-incrémental est donc intéressante, mais pas opérante pour comprendre la dynamique de réussite sur un marché entre acteurs en place et nouveaux entrants.

Plus tard, cependant, Christensen est revenu sur la question et a admis que la catégorisation doit plutôt se faire en termes de modèles d’affaire. Ce qui importe c’est de savoir si l’innovation entre en conflit avec le modèle d’affaire de l’entreprise ou pas. Certaines innovations, pourtant radicales, se conforment cependant assez bien au modèle d’affaire en place. C’est le cas de la téléphonie mobile pour les opérateurs télécom fixes: au fond, le modèle est très similaire et les compétences également, même si sur le plan technologique le saut est très important. C’est donc sans surprise que les opérateurs fixes ont réussi à devenir des acteurs du mobile. Si, en revanche, l’innovation radicale entre en conflit avec le modèle d’affaire actuel, alors le « dilemme » joue. C’est par exemple le cas des applications Web comment Salesfore qui menacent un acteur comme SAP. SAP pourrait parfaitement créer une offre Web, mais cela supposerait un modèle (en gros, abonnement mensuel de quelques dizaines d’euros) complètement différent de celui actuel (licence très élevée, prestations de développement et de maintenance, etc.)

En outre, certaines innovations de rupture ne sont pas des innovations radicales du tout, c’est le cas de Renault avec la Logan (voir mon billet sur la Renault Logan). La Logan correspond à un modèle d’affaire différent du modèle de Renault, tant est si bien que la voiture a été créée par une entité différente car il est difficile de faire coexister deux modèles sous un même toit. Renault a initialement eu du mal à gérer les deux, surtout sur le plan culturel en interne.

Christensen a donc adapté sa catégorisation et oppose donc désormais innovation continue et innovation de rupture. L’innovation continue (« sustaining ») se fait en conformité avec le modèle d’affaire de l’entreprise, qu’elle soit radicale ou non. L’innovation de rupture (« Disruptive ») se fait en… rupture avec le modèle d’affaire de l’entreprise, là encore qu’elle soit radicale ou non.

Janvier 2012: Un bon de conflit entre les deux modèles d’affaire qui se termine mal est celui de Kodak: voir mon billet sur Kodak ici.

Voir également mon billet sur le lien entre modèle d’affaire et les ressources, processus et valeurs de l’entreprise (RPV) et comment il s’applique à Unilever Brésil.

Zara, ou comment l’innovation peut sauver le textile européen

Le textile chinois est parti à l’assaut de l’Europe, et rien ne semble pouvoir lui résister. Rien, sauf une entreprise …espagnole, qui montre que face aux t-shirts à 1 Euro, il vaut mieux choisir un autre terrain que celui des coûts.
Dans un article paru dans son édition du 16 juin 2005, The Economist relatait l’incroyable succès de Zara, filiale du groupe Inditex, fondé en 1963 et dont le chiffre d’affaire atteint désormais 5 milliards d’Euros. Pas mal pour une jeune entreprise dans un secteur en crise permanente depuis vingt ans.
Quel est le secret de Zara? En un mot, la réactivité et la mise en œuvre d’une chaîne logistique incroyablement sophistiquée, pour mettre en place ce que The Economist appelle « fast fashion », un peu comme il y avait le fast food. Tout est basé sur un suivi étroit des tendances et attentes dans les différents magasins. L’idée est de réagir immédiatement à la moindre évolution, et d’assurer un renouvellement des collections en permanence, non pas tous les six mois (hiver/été) mais toutes les semaines! Ainsi, une cliente peut revenir souvent dans le magasins et ne jamais y retrouver la même chose. La chose passe par une intégration totale des opérations, de la conception (Zara emploie 300 designers) à la fabrication, confiée en grande partie à une myriade de micro sous-traitants de Galicie. Cette approche est intéressante: seule la fabrication à proximité permet une telle réactivité. Une délocalisation en Asie abaisserait les coûts, mais nécessiterait un allongement substantiel des délais, en contradiction directe avec le concept économique.
Zéro stocks, des toutes petites séries pour éviter les invendus, calamité du secteur, le maître mot est la vitesse et la légèreté.
Les magasins, eux, sont entièrement informatisés, permettant au siège de suivre en temps réel les ventes, ce qui lui permet d’être réactif. Bien sûr, l’entreprise fait face à quelques défis: maîtrise de la croissance et faiblesse aux États-Unis, mais Zara illustre bien qu’il est possible de rester concurrentiel, voire leader, dans des secteurs réputés en crise, grâce à l’innovation. Elle montre qu’il n’y a pas de secteur mature ou en déclin par nature, et qu’il n’y a rien d’inéluctable. Voir mon billet « Il n’y a pas de marché mature » à ce sujet.

L’innovation, dans le cas de Zara, n’est pas technologique. Il ne s’agit pas de sortir des habits hauts de gamme ou toujours plus sophistiqués; Elle porte au contraire sur les processus et sur le concept économique de l’entreprise (modèle d’affaire), qui consiste à offrir au client des vêtements à la mode tout en étant très bon marchés. En un mot, un bon concept économique soutenu par une organisation originale et une mise en œuvre parfaite.

Mise à jour: voir l’article de La Tribune « Ce que Philips a à apprendre de Zara » de mars 2011.

L’intérêt pour les entreprises européennes de textile de baser son modèle d’affaire sur la réactivité, la qualité et la proximité en évitant les grands volumes, laissés aux asiatiques, est illustrée dans mon billet sur Alsatextiles de novembre 2010.

L’ « inertie active », un concept-clé pour comprendre les échecs des entreprises, notamment en matière d’innovation ?

Il y a des rencontres que l’on oublie pas. Pendant les deux ans de mon MBA à la London Business School, j’ai eu la chance d’avoir Don Sull comme professeur de stratégie ; il faisait à l’évidence partie des meilleurs. En 1997, je l’ai donc entendu exposer son concept d’ « inertie active », qu’il a plus longuement développé dans un livre publié en 2003 : « Revival of the fittest ». De quoi s’agit-il ? De l’idée étonnamment simple selon laquelle une entreprise peut courir à sa perte en essayant de pousser à l’extrême les recettes qui lui ont toujours réussi, alors que l’environnement a changé.

L’histoire de Compaq peut être relue de cette façon : En 1982 Rod Canion et deux dirigeants de Texas Instruments déjeunent ensemble et dessinent sur un coin de table, littéralement, un PC équipé d’une poignée. Décus par l’approche de Texas Instruments par rapport au marché des PC, ils recrutent d’autres salariés de TI et crééent Compaq ; portabilité et qualité supérieure en seront les axes stratégiques majeurs. En 1983, Compaq bat le record de chiffre d’affaire pour une société dans sa première année d’existence : $111 millions ! En 1990, huit ans après sa création, Compaq emploie 10000 personnes et réalise $3,6 milliards de CA. A cette époque pourtant, le PC est un produit qui commence à se banaliser. En 1991, alors que cinq des huit plus grands fabricants américains de PC ont une stratégie de prix bas, Compaq continue de s’accrocher à une stratégie d’innovation et de supériorité technologique. La société est incroyablement active, d’autant plus que la guerre des prix commence à attaquer ses marges. Pourtant, par rapport aux changements majeurs qu’imposerait son environnement, elle est comme inerte. Benjamin Rosen, le président de Compaq, tentera de sauver l’entreprise en remplaçant le fondateur historique Rod Canion par Eckhard Pfeiffer, mais l’histoire de Compaq se terminera en 2002 avec le rachat par Hewlett-Packard.

L’innovation peut être un piège si elle n’est pas orientée dans la bonne direction. Continuer à produire des PC de très grande qualité, innovant technologiquement, avec un prix de vente unitaire supérieur parfois de $2000 à un PC Dell équivalent, fut un piège mortel pour Compaq.

Comment ne pas rapprocher l’ « inertie active  » du « dilemne de l’innovateur » de Clayton Christensen ? D’après Christensen, le piège majeur en matière d’innovation est la focalisation sur les innovations incrémentales. C’est Kodak, qui redouble d’énergie sur le marché de la photographie argentique au moment où la photographie numérique prend son envol ; l’entreprise est « sous tension », une tension d’autant plus importante que la menace se précise. Pourtant elle fait du sur-place du point de vue stratégique. Reste cependant à comprendre les raisons de l’inertie active. Christensen l’attribue à un conflit de modèle de revenu. Mais il en existe sûrement d’autres