Archives de Catégorie: Transformation

Transformer le monde: quelle leçon tirer de l’aveu d’impuissance de Nicolas Hulot?

Dans une interview à « Paris Match » il y a quelques jours, Nicolas Hulot revenait  sur son passage express au ministère de la transition écologique en 2018. Il avait démissionné après quelques mois seulement, estimant qu’il n’arrivait pas à faire passer ses idées et qu’il n’était qu’un exécutant tenu à l’écart des grandes décisions. Cet aveu d’impuissance, surprenant pour quelqu’un d’aussi engagé et populaire, peut fournir une leçon importante à ceux qui veulent vraiment changer le monde.

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Le militant et le politique: Les deux logiques pour changer le monde

Tout le monde sera d’accord sans doute pour dire que notre monde a besoin de changement, même si personne ne sera d’accord, passé les unanimités de façade temporaires durant une crise aiguë, sur ce qu’il faudrait changer. Mais ce dont on parle moins, et qui compte plus, c’est comment changer le monde. Or c’est là la clé de tout bien-sûr. Deux événements récents, parmi tant d’autres, ont mis en lumière l’importance de cette question. Ces deux événements sont très liés, il s’agit du redémarrage des centrales à charbon en Europe et des coupures d’électricité en Californie.

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Raison d’être: Commencez par vous, pas par ‘pourquoi’

Avoir un grand ‘pourquoi’, une raison d’être noble et ambitieuse (purpose en anglais), c’est le secret des stratégies d’entreprises gagnantes. C’est en tout cas ce qu’explique Simon Sinek, auteur du best seller Commencer par pourquoi. Selon lui, toutes les organisations savent ce qu’elles font, et la plupart savent également comment elles le font. En revanche, très peu savent pourquoi elles font ce qu’elles font. Or seules celles qui ont un grand ‘pourquoi’ peuvent vraiment réussir et la définition de ce ‘pourquoi’ est donc un préalable à toute pensée stratégique ambitieuse. Ça paraît logique, c’est certainement séduisant, et c’est une croyance très répandue actuellement, voire une évidence pour beaucoup, mais c’est faux. Regardons… pourquoi.

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Choisis ton camp camarade! Pourquoi diviser le monde en deux nous empêche de le transformer

J’étais interrogé il y a quelques jours par une journaliste sur la notion de collapsologie. Je reviendrai dans un futur article sur les réflexions que m’ont inspirées cet échange mais ce qui m’a frappé c’est que la question initiale a consisté à me demander dans quel camp je me situais: les optimistes ou les collapsologues? J’ai refusé de choisir mon camp, et je crois que dans le monde de plus en plus polarisé qui est le nôtre, un tel refus est de plus en plus nécessaire. Cela ne signifie nullement s’interdire d’agir pour le transformer, bien au contraire. Alors, comment changer le monde sans choisir de camp?

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État stratège: coûteuse rhétorique ou idée d’avenir?

Certaines idées ne meurent jamais et l’idée d’un État stratège refait surface à l’occasion de la crise du coronavirus. Après le fiasco des masques dans la crise du coronavirus, il y a quelque chose d’étrange à défendre une telle idée, mais la question est plus subtile qu’elle en a l’air; l’idée n’est pas absurde en soi, à condition que l’on s’entende bien sur ce qu’on appelle stratège et sur ce que ça recouvre comme sens.

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Leçon de crise: Et si le grand soir du « monde d’après » n’avait pas lieu?

Et si le grand soir n’avait finalement pas lieu? Et si, après le coronavirus, on revenait simplement au monde d’avant? Et si une grande occasion avait été perdue? C’est la crainte que partageait avec moi une cadre d’une grande entreprise française encore choquée d’avoir vu les parisiens se précipiter chez Zara dès la fin du confinement le 11 mai. Elle n’est pas la seule à s’inquiéter. Alors que le choc des premières semaines de confinement s’estompe et que la reprise devient une réalité, il semble bien que l’espoir d’un « grand soir », d’un bouleversement radical de l’ordre économique et social existant, s’amenuise. Mais le retour au « monde d’avant » n’est cependant pas inéluctable; il est encore temps de tirer parti de la crise pour réinventer les organisations et la société, mais cela suppose d’adopter une posture reposant sur deux principes: accepter la réalité et agir maintenant.

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Les modèles mentaux, outil-clé du stratège face à la crise

La crise du coronavirus, soudaine, massive et profonde, a complètement bouleversé la stratégie de toutes les organisations, réduisant les plans à néant. Comme toute rupture, elle correspond à un processus en développement dont les conséquences apparaissent progressivement sur tous les plans: sanitaire, social, économique, mais aussi politique et géo-politique. Pour le stratège, elle impose une révision complète pas seulement de la stratégie définie elle-même, mais de la façon dont celle-ci est définie et des croyances fondamentales sur lesquelles le processus repose, et notamment sur comment les décisions sont prises dans une organisation.

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Leçon de crise: Le consumérisme s’oppose-t-il à la vie?

Avec la crise du coronavirus, chacun s’affaire à penser le « monde d’après ». Dans une tribune publiée par le Monde, Juliette Binoche, Robert de Niro et deux-cent artistes et scientifiques appellent à refuser un « retour à la normale » après la crise, estimant que « le consumérisme nous a conduits à nier la vie en elle-même: celle des végétaux, celle des animaux et celle d’un grand nombre d’humains ». La tribune est intéressante parce qu’elle oppose consumérisme et vie, alors qu’en général on produit et on consomme pour vivre. Que traduit cette opposition? En fait elle n’a rien de nouveau et cela fait bien longtemps que les artistes et les intellectuels méprisent ce qu’ils appellent le « consumérisme » (sans le définir) hier au nom de la morale, aujourd’hui au nom de la sauvegarde de la planète. Pour le comprendre, on peut faire un détour par La Bohème, le célèbre opéra de Puccini.

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La course au « monde d’après »: Le festival des lampadaires est ouvert

La crise du coronavirus remet en question nombre de nos modèles mentaux, ces croyances fondamentales par lesquelles nous appréhendons le monde. Cette remise en question crée un vide, qui est aussi un espace où plein de choses merveilleuses ont pu se produire depuis quelques semaines, et où l’espoir d’une réinvention de nos modèles a émergé. Cette réinvention pourrait voir chacun s’engager dans la joie et la légèreté créatrice. Au lieu de cela, nous assistons, alors qu’un espoir de sortie de crise se dessine, au retour de vieux modèles existants, dans une sorte de concurrence sordide où les suspects habituels tentent de nous imposer leur lecture du monde, pour combler le vide facilement et rapidement. Les masques tombent et chacun avance avec son offre de pensée toute faite, de façon pas toujours subtile. C’est triste, on se dit « ça y est, ça recommence! » mais ce n’est pas inéluctable, à condition de savoir décrypter ce qui se passe et, surtout, de ne pas réagir en spectateur.

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Gérer une situation de crise: Faut-il une approche centralisée ou décentralisée?

Une polémique importante a lieu en ce moment au sujet de la façon dont la France gère l’épidémie du coronavirus. En substance, l’approche très centralisée choisie par le Ministère de la santé est accusée d’être inefficace. Le fait que les masques de protection manquent massivement (policiers, infirmières, médecins de ville, sans même parler de la population) donne beaucoup de poids à ces critiques. Faut-il pour autant décentraliser une gestion de crise? Rien n’est moins sûr. Comme souvent, la vérité sur une question centrale du management des organisations n’est ni dans un modèle, ni dans l’autre, mais plutôt dans une combinaison intelligente des forces de chacun. Regardons-le au travers d’un exemple historique de crise, celle de la bataille de la Marne en 1914.

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