Archives de Catégorie: Transformation

Comment (ne pas) lutter contre la réunionnite

Selon une enquête menée par le chercheur Steven Rogelberg et citée par Les Echos, les employés passent en moyenne 18 heures par semaine en réunion! Ils ne refusent que 14% des invitations alors qu’ils préféreraient ne pas participer à 31% d’entre elles, qu’ils jugent inutiles. Les réunions inutiles représenteraient 100 millions de dollars de manque à gagner pour les grandes entreprises américaines. Le phénomène est identique en Europe. Face à ce fléau, les entreprises tentent de réagir, mais largement sans succès. La raison est qu’elles n’ont pas compris la véritable cause du problème.

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Le canard était toujours vivant: comment l’entreprise peut sortir de la spirale du déclin

Dans mon article de la semaine dernière, j’évoquais la façon dont certaines organisations s’habituaient à la médiocrité, et masquaient le déclin qui en résulte par de grands discours visionnaires ou sociétaux. Pour décrire leur situation, j’utilisais l’image du canard, qui paraît calme en surface mais qui, sous l’eau, pédale comme un fou pour essayer d’avancer. L’article a suscité énormément de réactions, beaucoup de lecteurs demandant évidemment ce qu’on peut faire pour résoudre la difficulté. Répondre à cette question, c’est la quête du Graal. Sans prétendre trouver celui-ci, essayons quand-même quelques éléments de réponse.

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Le syndrome du canard: comment les organisations en déclin s’habituent à la médiocrité

Les entreprises s’effondrent rarement d’un seul coup. L’effondrement n’est presque toujours que la phase visible d’un déclin qui a commencé longtemps avant et s’est développé de façon insidieuse. Comme la fameuse grenouille qui ne réagit pas quand la température de l’eau dans laquelle on l’a mise augmente, cette lenteur rend plus difficile la réaction: les signes de déclin semblent disparates et il est difficile de les relier pour brosser un tableau d’ensemble permettant une prise de conscience du danger. Au cœur de cette difficulté se trouve le silence sur la situation et l’acceptation tacite de la médiocrité de la performance.

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Et s’il fallait être conservateur pour innover et (vraiment) changer le monde?

On pense souvent que pour innover, il faut faire table rase du passé et partir d’une feuille blanche. C’est oublier qu’aucun innovateur ne part jamais de zéro, et que tous sont « des nains sur des épaules de géants », comme le disait le philosophe Bernard de Chartres. Loin de refuser la réalité, et encore moins de la nier, les innovateurs commencent par l’accepter pour ensuite la transformer. Et s’il fallait être conservateur pour pouvoir innover?

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Immunité au changement: pourquoi rien ne change quand vous voulez sincèrement changer

Une énigme persistante de la vie des organisations est combien il est difficile pour elles de changer. Souvent ce n’est pas faute d’essayer. La difficulté vient plutôt de la façon même dont elles essaient de changer, en concentrant leurs efforts au mauvais endroit, et surtout en ignorant la véritable cause du blocage.

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Déclin organisationnel: Florange, le « moment Kodak » du Parti socialiste

Le déclin des organisations s’étale souvent sur de longues périodes, ce qui contribue à rendre sa perception difficile, mais il arrive qu’un événement particulier le rende évident aux yeux de tous. Cet événement n’est pas nécessairement important, mais sans qu’on sache vraiment pourquoi, il cristallise tout ce qui était en germe depuis longtemps. Pour le Parti socialiste, alors au pouvoir, il semble bien que cet événement soit la gestion calamiteuse de la décision par le groupe ArcelorMittal d’arrêter les hauts-fourneaux de Florange en 2012.

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Transformation: pourquoi il faut résister à la tentation d’aller trop vite

La plupart des plans de transformation ne donnent pas grand-chose malgré l’importance des moyens mis en œuvre. L’une des raisons est qu’ils essaient d’aller trop vite. Cette volonté d’aller vite est guidée à la fois par la peur d’échouer et par une mauvaise compréhension de la nature profonde de la transformation, qui est un processus social.

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Management: Faut-il être gentil?

Dans l’une des tables rondes du forum Peter Drucker qui s’est tenu à Vienne la semaine dernière, et alors qu’elle était invitée à conclure son propos, l’une des intervenantes a déclaré que dans le monde actuel, difficile et incertain, il fallait absolument être plus gentil les uns envers les autres. Je ne pense pas du tout qu’elle a raison, et cet impératif entre selon moi dans la catégorie des fausses bonnes idées.

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Transformation: Face aux grands problèmes, faut-il être radical?

J’étais interrogé il y a quelques temps par un journaliste « engagé » sur les questions écologiques. Nous évoquions la façon de répondre aux grands défis de la planète. Alors que je défendais une approche par petites victoires à partir de la théorie entrepreneuriale de l’effectuation, il a fini par s’écrier : « Je trouve cette approche intéressante, mais quand-même, face à l’ampleur des problèmes, nous pensons qu’il faut être radical. » Eh bien, je ne crois pas, même si cela semble très logique.

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Encourager vos collaborateurs à prendre plus de risques pour innover: et si c’était une mauvaise idée?

Pour répondre aux ruptures de leur environnement, même les entreprises les plus performantes font face à un impératif d’innovation difficile à mettre en pratique. La réponse à ces ruptures ne peut pas être posée simplement en termes de nouveaux produits et services innovants, car le développement de ceux-ci nécessite de changer la façon même dont on fonctionne. Il faut pour cela remettre en cause des modèles qui, parce qu’ils ont montré leur pertinence parfois depuis de nombreuses années, font l’objet d’une protection inconsciente. C’est pour cela que l’injonction de la direction générale aux collaborateurs de prendre plus de risques reste souvent lettre morte. Entre la peur de remettre en question ce qui a marché, et celle de la prise de risque, il y a heureusement une troisième voie.

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