Catégorie : surprise stratégique

L’entreprise en déclin et son double imaginaire

Les entreprises en déclin ont tendance à créer un double imaginaire dans lequel elles s’enferment. Ce double, c’est elles-mêmes, mais en version idéalisée. C’est un masque qu’elles créent pour se cacher et s’affranchir d’une réalité qu’elles refusent, laissant le monde se construire sans elles, voire contre elles. La dissolution de ce double, c’est-à-dire l’acceptation de la réalité aussi déplaisante qu’elle soit, est un préalable à tout redressement. Une bonne illustration en est fournie par le redressement d’Apple en 1997.

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Comment la crise de Cuba il y a 60 ans illustre les dangers du consensus en incertitude

Nous pensons souvent que le consensus est gage de certitude. On évoque le consensus des experts sur tel ou tel sujet pour avancer avec confiance dans une direction donnée. C’est oublier les leçons de l’histoire qui a régulièrement démenti, parfois brutalement, cette croyance un peu naïve. Un bon exemple est celui de la crise des missiles de Cuba. C’était il y a soixante ans, mais les mêmes mécanismes jouent encore aujourd’hui.

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Rupture mondiale et pessimisme français: La leçon de la révolution du vaccin ARNm

La mise au point de vaccins anti-Covid à base de technologie ARN messager constitue une révolution qui a pris le monde industriel et politique largement par surprise. Au-delà de la nécessité pour les industriels de complètement repenser leur métier, elle offre une leçon pour le monde politique, en particulier français, enfermé dans un pessimisme profond à l’égard du progrès humain.

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Reconstruire le collectif face à l’incertitude: entre restauration et révolution

La crise de la Covid qui a débuté en France en février 2020 a constitué un choc violent et profond. Elle constitue ce que le psychologue des organisations Karl Weick appelle un épisode cosmologique, c’est à dire un événement tellement surprenant et tellement profond qu’il remet en cause notre identité même. Alors que la crise se poursuit, l’incertitude demeure telle que les organisations peinent encore à donner un sens à ce qui se passe et surtout à se projeter dans l’avenir. Elles ressentent confusément que beaucoup de choses ne seront plus comme avant, mais comme elles ne peuvent mettre des mots précis sur ce que cela pourrait vouloir dire, elles avancent sans rien changer, en espérant que cette crise sera bientôt derrière elles et que la vie pourra reprendre comme si rien ne s’était passé. C’est une grave illusion, car elles repartent ainsi sur des bases fragiles qui ne tarderont pas montrer leurs limites, notamment dans leur capacité à mobiliser un collectif, qui est l’objet premier d’une organisation. Alors, repartir, mais sur quoi?

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Covid-19 ou comment les crises bouleversent nos modèles mentaux

L’épidémie de Covid-19 constitue une surprise majeure qui bouleverse complètement la vie mondiale, rendant obsolètes en quelques semaines toutes les prévisions et les plans basés sur ces dernières. Le propre d’une surprise est de mettre en lumière un élément de nos modèles mentaux (croyances profondes qui guident notre action) et de l’invalider. Notre modèle nous indiquait que le monde allait dans la direction A, mais il s’avère aller dans la direction B et nous sommes surpris. Cette surprise peut avoir des conséquences plus ou moins graves. La plupart du temps la réaction consistera à l’ignorer. Lorsqu’il y a une différence entre la réalité et nos croyances, nous essayons à tout prix de maintenir ces dernières en inventant toute sortes de raisons pour minimiser la signification de la surprise; il en va de notre intégrité car nos modèles mentaux sont constitutifs de notre identité profonde: comment nous voyons le monde, c’est aussi comment nous nous voyons, et comment nous sommes dans le monde.

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Les quatre rappels du Covid sur la prise de décision en incertitude

L’émergence inattendue du Covid-19 ainsi que ses conséquences incertaines nous rappellent quatre choses que nous aurions du savoir, ou que nous savions mais que nous avons ignorées sur l’environnement dans lequel nous vivons: l’imprédictibilité de l’avenir, la différence entre le risque et l’incertitude, la non-linéarité de l’évolution du monde et la construction sociale des surprises.

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L’échec face à une rupture est souvent un suicide: le cas de General Motors dans les années 70

On dépeint généralement la rupture comme une ‘attaque’ d’entreprises établies par de nouveaux entrants qui ‘disruptent’ ces dernières au moyen d’un nouveau modèle d’affaire. La réalité est que la situation est bien plus souvent le résultat d’un échec dont les nouveaux entrants tirent parti, parfois sans vraiment le vouloir. Autrement dit, il est bien plus intéressant de penser l’échec face à la rupture comme un suicide que comme une attaque dont seraient victimes les entreprises établies. Le cas de General Motors dans les années 60-70 est emblématique.

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Les gilets jaunes ou la confusion des modèles mentaux dans un monde qui change

J’observe le mouvement des gilets jaunes avec fascination et je ne peux m’empêcher de voir à quel point il fait voler en éclat nos modèles mentaux, c’est à dire la façon dont nous expliquons le monde. Je m’intéresse au changement, ou plutôt à la difficulté de changer, et comme la plupart des observateurs, et même des acteurs, je n’arrive pas à trouver une explication satisfaisante à ce mouvement car il défie les classifications existantes. C’est bien-sûr le propre des phénomènes de rupture, qu’ils soient industriels, sociaux ou politiques et à ce titre déjà, ce mouvement est important. En faisant voler en éclat nos modèles mentaux, les ruptures créent d’abord la confusion parmi les acteurs, et préparent le terrain pour celui qui saura reconstruire un modèle sur la base de cette confusion. C’est au stade de confusion que nous sommes et la suite va être assez intéressante.

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