Archives de Catégorie: Revue

L’innovation dans le secteur de la santé, l’apport de la théorie de Christensen

Le secteur de la santé nous intéresse tous, pour des raisons évidentes. Selon l’INSEE, les dépenses de santé représentent 193 milliards d’Euros, soit plus de 10% du PIB en France, et près de 15% aux États-Unis. La réforme des systèmes de santé et de leur financement est une priorité depuis longtemps pour de nombreux gouvernements, notamment aux États-Unis, en France, et en Grande Bretagne. Pourtant, aucun ne semble trouver de solution satisfaisante; année après année les comptes se dégradent et la seule solution de court terme appliquée est la réduction des remboursements et l’augmentation des cotisations.

Conférences, études et bien sûr ouvrages se multiplient naturellement sur la question. Paru l’année dernière aux États-Unis, l’un d’entre eux a fait l’effet d’une bombe. Il s’agit de « The Innovator’s prescription » (la prescription de l’innovateur) de Clayton Christensen, Jerome Grossman et Jason Hwang. Ces deux derniers sont médecins, et le premier un spécialiste mondialement reconnu de l’innovation.

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Revue de livre: « The lords of strategy » par Walter Kiechel

En 2008, au moment où le système financier menaçait de s’effondrer, le Boston Consulting Group (BCG) entreprenait de demander à 20 multinationales où elles en étaient en ce qui concernait leur pensée stratégique. La réponse? « Nous ne faisons pas de stratégie. » Rien ne résume mieux la question existentielle qui, trente ans après la révolution de la pensée stratégique dans le domaine des entreprises, mine encore la discipline aujourd’hui. Cette réponse lapidaire vient en quelque sorte conclure l’excellent ouvrage de Walter Kiechel, « The lords of strategy » (Les seigneurs de la stratégie), qui est à la fois une histoire et une analyse de cette révolution. Une révolution pour rien?

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Entrepreneurs, managers, vendez-vous assez cher ?

Voici un nouveau livre sur un sujet important et pourtant très peu étudié dans la littérature managériale, celui de la fixation des prix, et plus généralement de la définition de la proposition de valeur d’une innovation. « Entrepreneurs, managers, vendez-vous assez cher ? » est écrit par Frédéric Iselin et publié aux éditions L’Harmattan.

Frédéric Iselin connait bien le sujet: entrepreneur pendant quinze ans avec deux créations à son actif, il est aujourd’hui Professeur affilié à HEC Paris et Directeur d’HEC start-up. Il enseigne également dans plusieurs écoles de ParisTech (Polytechnique, Ponts). Le livre est basé sur la thèse de doctorat qu’il a consacré au sujet l’année dernière.

Le point de départ de la recherche de Frédéric Iselin réside dans la constatation de la faiblesse globale de l’attractivité des propositions de valeur des start-up technologiques françaises. Cinq ans après leur création, les PME françaises ont en moyenne la même taille qu’à leur lancement, alors que les américaines ont triplé, et les allemandes ont grossi de moitié . Sachant également que le lien entre l’attractivité de la proposition de valeur et le succès des entreprises a été établi par les chercheurs, la thèse de Frédéric Iselin est que ces faibles résultats sont au moins en partie la raison du manque de dynamisme de nos PME.

La fixation des prix peut au premier abord paraître soit comme une question purement technique laissée au comptable, soit comme une question évidente. Et pourtant, elle est un problème à la fois complexe et tout à fait crucial, en particulier dans le domaine des nouvelles technologies. Sur le plan de la demande, le prix de l’offre nouvelle doit naturellement soutenir l’effort de lancement et de diffusion de l’innovation, un rôle éminemment stratégique. Sur le plan de l’offre, le prix doit refléter l’offre de valeur de la firme en couvrant au moins les coûts. Mais s’il paraît évident que le prix doit au moins couvrir les coûts, qu’en est-il du prix lui-même? Au cœur de la réponse se trouve la notion de valeur d’utilité perçue par le client (VUPC). D’une part il n’est de valeur que relative, et donc il est important d’identifier l’offre de référence que l’innovation vient « concurrencer » (on parle plutôt de substitution), et d’autre part il n’est de valeur que perçue et donc tout dépend de comment le client potentiel perçoit et valorise les bénéfices apportés par l’innovation bien plus que les caractéristiques de l’innovation elle-même. Dès lors la valeur résulte de la différence que le client fait entre les bénéfices perçus et les sacrifices perçus. Par exemple, installer un nouveau logiciel de comptabilité de X dans mon entreprise améliorerait sensiblement la productivité, mais X est un fournisseur encore peu connu et donc le risque est important pour moi. Si cela paraît simple, il faut savoir dans la pratique que les innovateurs ont tendance à surestimer les bénéfices apportés tandis que les clients ont eux tendance à en surestimer les risques.

Le positionnement en termes de proposition de valeur par rapport à l’offre de référence se fera sur deux axes: en termes de bénéfices, on peut être inférieur, similaire, ou supérieur. En termes de prix, on peut également être inférieur, égal ou supérieur. Il y a naturellement des combinaisons perdantes (inférieur en termes de bénéfices mais supérieur en termes de prix). La proposition de valeur apparaîtra attractive aux clients, lorsque :
– La VUPC de la nouvelle offre est supérieure à celle de l’offre de référence, et le prix égal ou supérieur, toujours à l’offre de référence.
– La VUPC de la nouvelle offre est égale à celle de l’offre de référence, mais le prix est inférieur.
– La VUPC de la nouvelle offre est inférieure à celle de l’offre de référence, mais en rapport, le prix est encore davantage inférieur.

Ouvrage pratique mais reposant sur une solide étude théorique, « vendez-vous assez cher ? » est une lecture indispensable pour tout praticien de l’innovation. La préface est rédigée par Alain Bloch, directeur de HEC Entrepreneurs.

Gérer l’inattendu (« Managing the unexpected »), par Karl E. Weick et Kathleen M. Sutcliffe

Karl Weick est depuis longtemps connu pour ses travaux sur la théorie des organisations. En particulier, ses travaux portent sur la manière dont les organisation donnent un sens à leur environnement lorsque celui-ci est complexe et incertain. Parmi les travaux fameux de Weick on mentionnera sa relation de l’incendie de Mann Gulch, un feu de forêt banal en 1949 qui tourne mal et se traduit par la mort de 13 pompiers. L’analyse qu’il en fait montre comme une équipe de professionnels se désagrège face à ce que Weick appelle un événement cosmologique, c’est à dire un événement tellement inattendu et puissant qu’il annihile la volonté et la capacité des victimes à agir.

« Managing the unexpected » (gérer l’inattendu) traite de la manière dont les organisation peuvent gérer l’inattendu. Weick et Sutcliffe étudient pour cela des organisations qui sont précisément créées pour cela, ce qu’ils appellent des organisations à haute fiabilité (« High-Reliability Organizations »): les pompiers, un équipage de sous-marin, un centre de contrôle de centrale nucléaire, etc.

Pour fonctionner, les organisations à haute fiabilité (OHF) s’appuient sur cinq principes:

  1. Un intérêt pour l’échec: les OHF considèrent tout échec, même mineur, avec intérêt et comme quelque chose qui peut être un indicateur de problèmes plus graves à venir. Par exemple, dans l’accident chimique Union Carbide de Bophal en 1984, les manuels pour le personnel étaient en anglais, une langue que les ouvriers ne parlent généralement pas en Inde. Les OHF encouragent donc le signalement d’erreurs et de problèmes aussi mineurs soient-ils et les analysent afin d’alimenter leur apprentissage continu.
  2. Une réticence à simplifier: une bonne méthode de gestion consiste souvent à se concentrer sur quelques indicateurs synthétiques-clés. Au contraire, les OHF essaient de multiplier les points de vue, les sources d’information et se méfient des similitudes qui peuvent être trompeuses. Dans l’incendie de Cerro Grande en 2000, au départ mineur et qui se transforma rapidement en immense brasier consumant au final près de 20.000 hectares de forêt, nécessitant 1.000 pompiers pour l’éteindre et causant 1 milliard de dollars de dégâts, l’enquête montra plus tard que l’équipe sur le terrain et le central de contrôle n’avaient pas la même compréhension de l’échelle de gravité, et que celle-ci était trop simple. Ce dernier n’a donc pas pris la mesure de la gravité de l’incendie immédiatement.
  3. Une sensibilité aux opérations: les plus hauts niveaux hiérarchiques d’une OHF ne perdent jamais contact avec les opérations et ne font pas la distinction ailleurs classique entre décision – le domaine noble – et mise en œuvre – le domaine subalterne.
  4. Un engagement de longévité et de résilience. La résilience est définie comme la capacité d’une organisation à maintenir ou regagner un état dynamiquement stable permettant la poursuite des opérations après un choc majeur ou en situation de stress continu. Là encore, la résilience repose sur la faculté de gérer les événements de manière active, d’apprendre systématiquement de son action, de former son personnel en continu, de spéculer librement sur de possible problèmes.
  5. Un respect de l’expertise: en situation de crise, les OHF donnent pouvoir aux experts de prendre les décisions qu’ils jugent nécessaires indépendamment de tout niveau hiérarchique. Ici expert s’entend souvent en termes d’équipe ayant acquis le respect de leurs pairs, et non d’expert auto-proclamé. Le terrain peut décider sans attendre l’autorisation hiérarchique. Allant plus loin, on pourrait dire que la hiérarchie prévaut en temps normal, mais qu’elle s’efface derrière l’expertise en situation de crise.

En synthèse, Weick et Sutcliff attribuent le succès des OHF à leur effort d’agir de manière attentive (mindful). Par là ils entendent que les OHF s’organisent pour être capable de remarquer l’inattendu alors qu’il se produit et d’en arrêter le développement. Si ce n’est pas possible, elles en contiennent les impacts, et si ce n’est pas possible non plus, elles sont capables de se rétablir et de recommencer à fonctionner.

Une des limites de l’ouvrage est son applicabilité à toutes les organisations. Weick et Sutcliffe ont beau nous expliquer que gérer un porte-avion, c’est la même chose  que gérer une entreprise, on reste quand même un peu sceptique. Il est rare que votre entreprise soit menacée par un missile. Par ailleurs, ces organisations ont des critères de performance différents: pour une centrale nucléaire, la sécurité passe avant tout. Dans une entreprise, la performance économique est l’objectif premier, la sécurité n’étant qu’un des paramètres. On peut par ailleurs arguer qu’une entreprise gère un potentiel de situations inattendues bien plus vaste que celles d’une équipe de pompiers. Beaucoup d’éléments sont inattendus dans la vie d’un pompiers, mais cet inattendu se produit dans un espace des possibles connu. Par ailleurs, beaucoup de ces organisations se situent dans un environnement stratégique relativement clair et simple. Elles peuvent se concentrer sur l’opérationnel, y compris à haut niveau, parce que leur activité est essentiellement opérationnelle. Dans une entreprise, la direction doit aussi se consacrer à la stratégie, et a donc moins de temps pour l’opérationnel. C’est au contraire précisément l’équilibre entre les deux, et surtout leur symbiose, qui constitue la difficulté de gérer une entreprise.

Néanmoins, les cinq principes dégagés sont très intéressants et peuvent se retrouver dans de nombreuses situations d’entreprise. « Managing the unexpected » est donc une utile contribution au thème de la gestion de l’inattendu et de l’incertain. En outre, le livre est facile à lire, bien rédigé, théoriquement solide, et est illustré de nombreux exemples.

Le livre Managing the unexpected chez Amazon.

Faut-il encourager la création d’entreprise?

Faut-il encourager la création d’entreprises? La question paraît saugrenue, en particulier sur un blog dédié à l’innovation et à l’entrepreneuriat. Et pourtant la réponse n’est pas aussi simple qu’il y paraît et Scott Shane, un des chercheurs en entrepreneuriat les plus réputés, répond en fait par la négative dans son livre « The illusions of entrepreneurship« , que l’on pourrait traduire par « Les mythes de l’entrepreneuriat ». L’importance de la création d’entreprise est devenue un dogme tellement prévalent qu’il n’est plus du tout discuté. Il faut créer des entreprises, et le plus possible, et les programmes nationaux et régionaux se succèdent et s’accumulent à cette fin.

Or Shane indique qu’aucune étude n’a jamais montré que créer plus d’entreprises contribue à la croissance, développe l’innovation ou crée plus d’emplois. Ce n’est pas tout. Il indique également que généralement, les programmes publics incitent à la création d’entreprises dans des industries à faible barrière d’entrée et fort taux d’échec. Cela s’explique assez facilement: si vous créez votre entreprise en raison d’une incitation gouvernementale, c’est que la motivation n’était pas très forte, vous aurez donc tendance à aller au plus facile. En outre, les entreprises créées en réponse à une incitation gouvernementale ne créent pas plus d’emploi et n’améliorent pas la productivité par rapport à d’autres créations. En fait, l’imagerie populaire véhiculée par les succès tels que Microsoft, Google, Facebook – qui ont indubitablement créé richesse et emplois – est l’arbre qui cache la forêt.

Assez directement, Shane conclut qu’investir un dollar dans la création d’une entreprise est moins efficace qu’investir ce dollar dans le développement d’une entreprise existante. Il rejoint en cela un de mes profs d’entrepreneuriat qui inaugurait ainsi son cours: « Il vaut beaucoup mieux racheter une entreprise qu’en créer une, mais puisque tout le monde ne pense qu’à créer, voici donc un cours sur la création d’entreprise. »

Sur le sujet, on lira avec intérêt l’excellent ouvrage de David Audretsch qui tire les mêmes conclusions: David Audretsch, The Entrepreneurial Society.

Atlas shrugged (La grève), de Ayn Rand: éthique de l’intérêt personnel contre tyrannie du bien commun, un roman d’une actualité brûlante

Il est sans-doute un peu étrange de faire une revue d’un livre paru en 1957, et d’un roman qui plus est, dans un blog consacré à l’innovation. Mais La Grève (Atlas Shrugged, en anglais) n’est pas n’importe quel roman. C’est un best-seller depuis sa sortie (10 millions d’exemplaires vendus) et c’est un roman éminemment politique sur la liberté et l’éthique.

La Grève est donc l’histoire d’une grève, mais d’une grève peu ordinaire, la grève des esprits créatifs, de ceux qui comme le titan Atlas portent le poids du monde sur leurs épaules. Dans une Amérique d’un futur dystopique, le développement d’une idéologie de l’intérêt collectif a poussé l’État à développer une hostilité croissante envers les esprits créatifs, principalement les entrepreneurs et industriels, méprisés pour leur poursuite décrite comme égoïste de leur intérêt personnel. Pendant longtemps, le sentiment de culpabilité qui habite ces derniers a permis à la société de les traiter en esclaves: tolérés, mais pillés. Mais un jour, ils commencent à disparaître, l’un après l’autre. D’abord un compositeur célèbre, puis un savant. Les disparitions s’accélèrent, ingénieurs, artisans, ouvriers qualifiés, sans que personne ne sache où ils sont. John Galt, l’ingénieur, a organisé… la grève des esprits créatifs. Lassés d’être pillés et méprisés, ils cessent de collaborer. Nulle hostilité, pas de lutte armée ni de mouvement revendicatif, mais une résistance passive. Prenant conscience que le système qui les opprime, étant conduit par des oisifs et fonctionnant sur la base du pillage, ne peut paradoxalement fonctionner qu’avec leur consentement, ils décident de refuser ce dernier. Et peu à peu le système s’effondre.

La grève est avant tout une défense sans concession de la poursuite de l’intérêt personnel. Dans pratiquement toutes les philosophies que l’homme a inventées, celle-ci est condamnée tandis que les actions désintéressées pour le bien commun sont valorisées. Le libéralisme d’Adam Smith n’échappe pas à la règle, en ne défendant cette poursuite que parce que, in fine, elle sert l’intérêt collectif: il ne serait moral de poursuivre son intérêt personnel que dans la mesure où de cette poursuite résulterait la richesse collective. Or naturellement, la poursuite du bien commun n’est jamais désintéressée, et ce dernier est impossible à définir de manière abstraite. En pratique, derrière la prétendue défense du bien commun se cache toujours une logique de pillage et de barbarie. Comme le dit l’un des acteurs du livre:

« Fuyez quiconque vous dit que l’argent, c’est le diable. Cette phrase est la cloche de lépreux du pillard approchant. Tant que les hommes vivront ensemble sur la terre et auront besoin les uns des autres, le seul substitut à l’argent sera le canon d’une arme. »

Ayn Rand va plus loin: la poursuite de son intérêt personnel est la seule éthique possible. Ainsi, une attitude sociale n’est plus justifiée par ses effets, mais en elle-même, comme une position philosophique première. En résulte logiquement la suppression de tout sentiment de culpabilité, terreau des oppressions. Supprimez le sentiment de culpabilité, et l’oppression ne peut plus fonctionner. La victime n’est plus consentante. Poursuivi en justice, l’industriel Hank Rearden refuse de se défendre, jetant le procès dans la confusion. Sans sa collaboration, la réquisition par l’Etat de son entreprise apparaît pour ce qu’elle est, un pillage par les oisifs au nom du bien commun perverti. Ce besoin de collaboration par la victime n’est pas sans rappeler le Zéro et l’Infini, d’Arthur Koestler, dans lequel le commissaire politique explique au prisonnier Roubachof que le dernier service qu’il peut rendre au Parti est de faciliter l’accusation à son propre procès. Convaincu, il obtempère, et est exécuté.

La lecture de La Grève est difficile. D’abord parce que l’auteur se lance parfois dans des digressions sur des considérations psychologiques longuettes. Ensuite parce certaines envolées lyriques sont un peu kitsch. Enfin, et les trois sont liés, parce qu’avec plus de mille pages, l’ouvrage est long et 200 pages auraient pu être facilement supprimées sans que rien ne soit perdu. Répondant à une énième supplique de son éditeur en ce sens, Ayn Rand – un personnage de roman en lui-même – aurait répondu « on ne raccourcit pas la bible. » Rien de moins. En outre il aura fallu attendre bien longtemps avant qu’il ne soit traduit en français. Au vu du propos du livre, une défense sans concession du capitalisme et de la liberté individuelle comme éthique première, on se demande s’il ne s’agit-là que d’un problème technique tant ces concepts font l’objet d’hostilité dans notre pays… Les éditeurs ne se sont pas précipités: dans notre pays, il est sans doute préférable de publier une bio de Che Guevara.

Outre le message éthique, le point fort de l’ouvrage ce sont les dialogues, où l’auteur est au sommet de son art. Si vous n’avez pas le temps de lire l’ouvrage, lisez au moins le chapitre IV avec le dîner familial de l’industriel Rearden puis son procès; les répliques, et le combat éthique qui sous-tend le procès, y sont extraordinaires. Le discours de John Galt, organisateur de la grève, est lui aussi fameux -70 pages!, mais au final un peu verbeux.

La Grève est un roman, et l’avantage d’un roman est que la thèse qu’il défend n’a pas à faire l’objet d’une discussion par son auteur. Il est naturellement facile d’objecter que l’éthique du seul intérêt personnel est à la fois paradoxale et impraticable. Elle est paradoxale parce que ce qui peut être mon intérêt à court terme peut desservir mon intérêt à long terme. C’est le cas classique du fumeur qui prend plaisir à chaque cigarette et finit par mourir d’un cancer. Comment définir l’intérêt personnel en ce cas? Elle est impraticable en sa forme pure parce que la théorie des systèmes a montré qu’elle menait en général à un sous-optimum local de type tragédie des communs: c’est le cas des pêcheurs qui épuisent les bans de poisson ou de l’île de Pâques qui coupe ses derniers arbres. Dès lors qu’il vit avec les autres, une forme de concession à la liberté de chacun est indispensable. Mais Rand n’en a visiblement cure: l’instruction est à charge et elle ne fait pas dans la demi-mesure. Malgré ses quelques défauts, La Grève, best seller dans le monde depuis cinquante ans, pose des questions fondamentales que le retour en force récent de l’État dans le jeu économique rend d’une actualité brûlante.

Note: un film en trois (!) parties tiré du livre sort en 2011: http://www.imdb.com/title/tt0480239/

Note septembre 2011: Le livre est désormais traduit en français grâce aux éditions Belles Lettres sous le titre « la grève ». Le livre chez Amazon ici

Note octobre 2012: On ne manquera pas de noter combien le roman est pertinent à l’heure de la révolte des entrepreneurs « pigeons » qui refusent le pillage du fruit de leurs efforts mené au non du soit-disant bien commun.

Toujours sur Ayn Rand, voir mon billet sur le capitalisme de copinage. Voir également mon billet sur le « Care » proposé par Martine Aubry.

« The design of business », par Roger Martin ou comment l’entreprise se conçoit comme un produit

J’ai ru rater quelque chose: Je viens de terminer « The Design of Business » de Roger Martin. Roger Martin est le doyen de la Rotman School of Management de l’Université de Toronto et crée une vraie sensation avec sa critique de l’approche managériale classique. Selon lui, celle-ci repose sur des algorithmes, c’est à dire des recettes toutes faites basées sur une approche rationnelle censée fonctionner à tous les coups et garantir un résultat. Or le monde actuel requiert une approche différente basée sur des heuristiques, c’est à dire des règles moins systématiques qui ne garantissent pas de résultat mais qui combinées, permettent de progresser. Or selon Roger Martin, c’est précisément ce que font les designers toute la journée. Il préconise donc une nouvelle approche du management inspiré des méthodes de design. Présenté comme cela, difficile d’être contre et c’est bien le problème. Depuis la mort du planning stratégique dans les années 80, plus personne ne pense que l’approche du management peut être purement déterministe avec des règles qui garantissent un résultat à coup sûr. Une telle approche a été décrédibilisée par les faits (voir la suppression brutale du département de planning stratégique chez GE en 1980) et par la recherche (voir les travaux de Mintzberg notamment). Roger Martin tire-t-il sur une ambulance?

Dans son ouvrage, Martin décrit longuement comment le business design a sauvé Procter & Gamble. Dans les années 2000, la société souffrait d’une absence de croissance et a commencé à perdre de l’argent. AG Lafley, relativement jeune à l’époque, remplace donc le PDG et se lance dans une modification des modes de fonctionnement de l’équipe de direction. Tenez-vous bien, celle-ci devient autorisée, et même encouragée -incroyable- à avoir des discussions sur les questions à l’ordre du jour. Auparavant, chacun arrivait avec sa présentation entièrement blindée pour obtenir la décision recherchée. Lafley encourage également l’ouverture de l’entreprise vers l’extérieur dans la création de nouveaux produits. Selon Martin, c’est-là typiquement du business design. Pourquoi pas? Le problème c’est que d’autres ont décrit sa démarche sous le terme d’innovation ouverte (voir mon billet sur « Connect & Develop »). Roger Martin pratique-t-il l’art du repackaging? Qui sait si dans quelques mois un gourou ne va pas nous expliquer ce que Lafley a fait chez P&G sous un nouveau terme?

Au final, la lecture de cet ouvrage s’avère frustrante et même décevante. Et c’est dommage car la question initiale, et les diverses interventions de Martin dans des conférences, pointent sur une question qui vaut la peine d’être discutée, celle de l’éducation de nos managers dans un esprit « causal » et déterministe. Tous nos programmes reposent sur une logique dans laquelle un manager doit avant tout définir des buts clairs, et ensuite se poser la question des moyens pour les atteindre. Or l’incertitude qui caractérise l’environnement des entreprises ne permet pas de définir de tels buts facilement. Donc oui, la question des approches fondamentales du management se pose, mais ce livre n’apporte pas vraiment de réponse satisfaisante. Il faut chercher celle-ci du côté de l’effectuation.

cf sur le sujet du design thinking, le billet de Yannig Roth.

Revue de livre: Working on innovation

Voici la parution de "Working on Innovation", nouveau livre en anglais sur l'innovation dont j'ai écrit l'un des chapitres avec Christophe Midler. Il s'agit d'un ouvrage universitaire collectif dirigé par Christophe Midler, Guy Minguet, et Monique Vervaeke qui fait le point sur l'évolution du travail des innovateurs.

Depuis le milieu des années 80, le développement des stratégies concurrentielles basées sur l'innovation intensive a transformé profondément la conception de nouveaux produits et services. Beaucoup a été écrit sur ces nouvelles approches et leurs nouvelles formes organisationnelles associées qui sont à même de susciter de capacités créatives et concurrentielles dans les entreprises. Beaucoup moins en revanche a été écrit sur la transformation du travail et de l'identité des professionnels impliqués dans ces transformations: ingénieurs, concepteurs, chercheur, responsable marketing et surtout chefs de projet.

Le travail de ces professionnels de l'innovation est réellement difficile à observer en raison même de sa nature – un travail intangible effectué sur une longue période, de son accessibilité et de son statut. L'objet de ce livre est de proposer un certain nombre de clés pour comprendre la dynamique du travail de ces professionnels de l'innovation.

Examinant les évolutions de l'organisation dans de grandes entreprises et des startups, les auteurs explorent plusieurs secteurs comme les hautes technologies, les marchés grand public, les biens d'équipement, la chimie, l'aéronautique ainsi que des fournisseurs de ces grandes entreprises.

Le résultat de cette recherche montre un monde de réseaux dans lequel la grande entreprise effectue de la recherche avec une startup, développe ses produits avec des concepteurs indépendants, et implique ses fournisseurs dans ce développement. Sont également analysées dans ce livre les stratégies industrielles, les conditions organisationnelles de la conception de produits, et la dynamique de l'identité professionnelle des acteurs de cette transformation.

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Faut-il sauver les grandes écoles? De la culture de la sélection à la culture de l’innovation

Ah voilà un livre qui ne va pas manquer de faire du bruit. Son sous-titre: « De la culture de la sélection à la culture de l’innovation« , écrit par Pierre Veltz. Là ça nous intéresse.

Voici l’argument du livre: Véritables machines à sélection, les grandes écoles constituent d’efficaces cabinets de recrutement pour le CAC 40, sans être pour autant les moteurs de l’économie d’innovation qu’elles pourraient et devraient être, compte tenu de leurs liens privilégiés avec les entreprises. Leur bonne santé apparente est trompeuse et leur degré de fermeture sociologique insupportable. Loin de pouvoir rivaliser avec les grandes universités scientifiques et technologiques étrangères – foyers de l’économie de la connaissance et fers de lance de la compétitivité de leurs pays -, les écoles d’ingénieurs sont beaucoup trop petites, fermées et franco-françaises.
La France prend un retard considérable alors que les solutions sont connues : regrouper les écoles en ensembles de taille internationale ; intensifier les liens avec les universités ; accroître la diversité sociale et culturelle ; internationaliser vigoureusement.

Pierre Veltz a été directeur de l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées et président de ParisTech, qui regroupe dix écoles d’ingénieurs parmi les plus prestigieuses. Il enseigne à l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées et à Sciences Po Paris. Plus d’infos: http://www.veltz.fr. Le livre « Faut-il sauver les grandes écoles » chez Amazon.

« The Growth Gamble », une pierre dans le jardin de l’innovation

On vous l’a dit et répété, seule l’innovation permet à l’entreprise de croître sur le long terme; l’innovation est donc cruciale pour l’entreprise, sa seule chance pour lutter contre la concurrence des pays émergents. Tous le monde est d’accord là-dessus. Tout le monde, sauf Andrew Campbell et Robert Park, deux professeurs à Ashridge Business School, et auteurs de The Growth Gamble – When leaders should bet big on new businesses and how to avoid expensive failures, trop discrètement paru en 2005. Leur constat initial est le suivant: la plupart des entreprises qui lancent des initiatives fortes de croissance sous la forme de grand projet échouent en général. Les auteurs donnent deux exemples parmi tant: McDonald’s et Intel. Le cas Intel est particulièrement intéressant car il est l’objet des travaux de Robert Burgelman, dont nous avons déjà parlé sur ce blog. Intel a mis en place un système d’intrapreneuriat permettant à chaque employé de développer des idées qu’il peut avoir. Selon Burgelman, seule cette approche permet l’innovation et donc la découverte de nouveaux marchés. Oui, sauf que Intel a régulièrement échoué dans ses initiatives et n’a jamais réussi à sortir de son coeur de métier qui est le microprocesseur.
Campbell et Park sont d’accord avec Clayton Christensen pour dire que l’innovation radicale est source de croissance durable, mais ils contestent la portée de l’énoncé par deux arguments: d’une part, les innovations radicales qui changent les industries n’arrivent pas si souvent que ça. Peut-on dès lors structurer une entreprise pour un raz de marée qui n’arrivera probablement jamais? Mieux vaut, selon eux, bien exécuter l’innovation incrémentale et explorer les pistes de croissance autour de son coeur de métier. D’autre part, se lancer dans une innovation radicale est très dangereux pour l’entreprise, qui sort de son terrain connu. L’attractivité d’une opportunité n’existe donc pas en elle-même, mais toujours en relation avec l’entreprise qui décide de l’exploiter. Voilà donc bien une pierre dans le jardin de « Stratégie océan bleu » de Kim et Mauborgne.
Sur cette base, les auteurs proposent un outil intéressant permettant d’évaluer les nouvelles opportunités, notamment sur la base de l’adéquation avec le l’activité actuelle.

La critique de la littérature sur l’innovation est intéressante et les auteurs n’ont pas forcément tort lorsqu’ils expliquent que la révolution ne peut pas être faite tous les jours ni surtout par tout le monde. Il n’en demeure pas moins vrai qu’une entreprise qui ignore cette dimension le fait à ses risques et périls, et les bouleversements ont plutôt tendance à apparaître plus que moins fréquemment. On reprochera aux auteurs notamment une conception passive de l’opportunité: une opportunité, selon eux, c’est quelque chose qui existe ‘comme ça’, et que l’entreprise peut évaluer. Mais la littérature sur l’entrepreneuriat a précisément montré que c’est beaucoup plus compliqué que ça: une opportunité se construit au moins autant qu’elle se découvre. Pour cela, il faut bien entreprendre des démarches d’innovation, risquées et parfois qui se terminent mal, celles-là mêmes que Campbell et Park déconseillent. Au final, leur prudence quant au ‘tout innovation’ et en particulier sur les extrêmes de type ‘chaos créatif’ à la Gary Hamel (qui par ailleurs écrit la préface de l’ouvrage!) est bienvenue, mais leur critique de l’importance de l’innovation est néfaste. Il existe un juste milieu entre l’extrémisme d’Océan Bleu et la passivité d’éternel suiveur, et c’est bien la difficulté de le trouver.

A noter, pour les chercheurs, une annexe très intéressante où les auteurs comparent leur travail à celui de plusieurs auteurs dans le domaine des stratégies de croissance. Le livre chez Amazon.