Ma nouvelle chronique publiée dans Harvard Business Review examine l’impact du coronavirus sur la stratégie des organisations. Pour repartir sur de bonnes bases, elles doivent impérativement passer d’une stratégie pensées en termes d’idéal à une stratégie pensée en termes de réel. Cela implique d’exposer systématiquement leurs modèles mentaux, ou croyances profondes, qui déterminent leurs prises de décision. L’article, co-écrit avec Béatrice Rousset, est disponible ici.
La crise du coronavirus, soudaine, massive et profonde, a complètement bouleversé la stratégie de toutes les organisations, réduisant les plans à néant. Comme toute rupture, elle correspond à un processus en développement dont les conséquences apparaissent progressivement sur tous les plans: sanitaire, social, économique, mais aussi politique et géo-politique. Pour le stratège, elle impose une révision complète pas seulement de la stratégie définie elle-même, mais de la façon dont celle-ci est définie et des croyances fondamentales sur lesquelles le processus repose, et notamment sur comment les décisions sont prises dans une organisation.
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La situation est devenue familière avec le coronavirus, et notamment avec la polémique sur l’utilisation possible de la chloroquine: chacun a son avis, les groupes se créent pour défendre le Pr Raoult ou au contraire le critiquer. Régulièrement, on se fait rappeler à l’ordre par des gens qui exigent que seuls les experts puissent s’exprimer sur les questions relatives à la gestion du virus. Le message a semble-t-il été entendu: Depuis trois semaines, les médecins sont massivement présents sur les plateaux de télévision. La France est devenue une grande salle de consultation médicale par procuration. Mais la question demeure: face à une situation complexe et inédite comme celle coronavirus, qui a le droit de s’exprimer? Dans quelle mesure peut-on faire confiance aux experts? Et surtout, comment le décideur peut-il travailler avec eux?
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Ma nouvelle chronique sur Harvard Review France vient de paraître: Réagir face aux situations extrêmes : un modèle d’action pour le dirigeant. Elle est accessible ici.
L’émergence inattendue du coronavirus ainsi que ses conséquences incertaines nous rappellent quatre choses que nous aurions du savoir, ou que nous savions mais que nous avons ignorées sur l’environnement dans lequel nous vivons: l’imprédictibilité de l’avenir, la différence entre le risque et l’incertitude, la non-linéarité de l’évolution du monde et la construction sociale des surprises.
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On pense souvent que si une organisation n’innove pas, c’est parce que son management est mauvais. Assez logiquement, on en déduit qu’une formation à l’innovation résoudra le problème. Ce n’est pas tout à fait faux, mais c’est quand-même plus compliqué: bien souvent, la raison pour laquelle une organisation n’innove pas, c’est au contraire parce qu’elle est trop bien gérée. C’est cette bonne gestion qui empêche l’innovation. Sans la prise de conscience de ce paradoxe, les solutions essayées échoueront.
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Mon attention a été attirée un peu par hasard par la déclaration d’un entraîneur d’une équipe de football américain qui disait en substance, apparemment à la veille d’un match important: « Il vaut mieux échouer en visant haut que réussir en visant bas. » Comme très souvent, de telles déclarations sont prononcées sur le ton de l’évidence et cachent un modèle mental ignoré par leur auteur, modèle dont on peut tout à fait prendre le contre-pied: et si, au contraire, il valait mieux réussir en visant bas qu’échouer en visant haut? C’est particulièrement important management en général et en entrepreneuriat en particulier.
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La modélisation est l’une des approches utilisées pour anticiper l’avenir. Son utilisation est extrêmement courante, surtout en économie. Regardons quelles en sont les limites.
Mon nouvel ouvrage « Bienvenue en incertitude! Principes d’action pour un monde de surprises » est désormais disponible en version papier.
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Dans un article précédent, j’évoquais les limites des scénarios pour anticiper l’avenir. Regardons cette fois une autre approche, celle des signaux faibles, très en vogue mais dont les limites sont également très fortes.
