Survivre et prospérer dans un monde incertain
Survivre et prospérer dans un monde incertain
Le modèle de management prédominant exige que le PDG soit visionnaire, qu’il ou elle ait une “grande idée” qui va guider le développement stratégique de l’entreprise. Il proclame que l’existence de cette vision est une condition indispensable à la performance, et qu’elle est en particulier nécessaire si l’entreprise veut être pionnière dans son industrie. Evident? Pas pour tout le monde, et en particulier pas pour Steve Jobs.
(suite…)Les raisons pour lesquelles les entreprises ratent les grandes ruptures sont toujours les mêmes, et elles sont à l’œuvre avec l’IA. En voici sept. Ne vous faites pas avoir.
(suite…)L’attaque surprise est la plus vieille tactique militaire de l’humanité. Elle repose sur l’idée que la stratégie est un paradoxe, c’est-à-dire qu’il peut être payant de faire quelque chose qui va sembler totalement illogique à l’adversaire. Elle repose aussi sur l’idée de tromperie, qui nécessite une fine compréhension de l’adversaire et de ses croyances. Ce sont ces croyances qui rendent la surprise possible. Regardons-le sur un exemple tragique, celui des attaques terroristes toutes récentes du Hamas contre Israël le 7 octobre dernier.
(suite…)L’incertitude est naturellement anxiogène. Dans le monde du travail, elle s’ajoute aux autres facteurs d’insécurité des collaborateurs que sont le manque de confiance ou d’estime, le style de management, ou encore le manque de sens. Comment un leader peut-il assurer une certaine sécurité psychologique dans un monde incertain?
(suite…)Il y a des penseurs très importants qui ont pourtant été oubliés, et nous ferions bien de les redécouvrir. C’est le cas de Mary Parker Follett. Elle fut dans les années 20 une pionnière du management au sens large. Beaucoup de ses idées novatrices ont été reprises et développées par des gens qui sont devenus très célèbres ensuite, comme Peter Drucker, qui a reconnu qu’il lui devait beaucoup. Elle a en particulier écrit des choses très importantes sur la relation entre conflit et créativité qui devraient intéresser non seulement les entrepreneurs et les innovateurs mais aussi les dirigeants d’entreprise et, soyons fous, les politiques.
(suite…)Nous pensons généralement que l’innovation, surtout technologique, est neutre socialement et politiquement, mais il n’en est rien. L’innovation de rupture, en particulier, est subversive, au sens où elle renverse l’ordre établi et les valeurs reçues. Elle est en cela un facteur-clé de la démocratie. Cette nature subversive explique à la fois pourquoi elle est importante et pourquoi elle fait l’objet d’une âpre résistance.
(suite…)Pourquoi tant de projets de transformation échouent-ils, ou ne donnent-ils que des résultats décevants, malgré souvent un investissement important, que ce soit en politique ou dans les organisations? L’une des raisons est que, face à une question complexe, nous sommes tentés d’apporter une solution technique. Ce-faisant, nous commettons une erreur sur la nature même de la transformation: celle-ci ne consiste pas à résoudre un problème, mais à faire évoluer un système social.
(suite…)Ma nouvelle chronique sur Harvard Business Review France vient de paraître: Trois impératifs pour innover face aux situations complexes. Elle est co-écrite avec Dominique Vian (Skema). Elle est accessible ici.
Qu’est-ce qu’une bonne idée? À cette question, l’entrepreneur et le militant donnent deux réponses différentes. Si la prime est actuellement donnée au militant en raison des enjeux actuels comme le climat, la réponse plus modeste mais plus robuste de l’entrepreneur reste néanmoins importante, et particulièrement pertinente en situation d’incertitude.
(suite…)Ce qui détermine la réussite d’une innovation est rarement sa qualité intrinsèque, sa performance technique ou économique. Les cimetières sont remplis d’innovations “géniales” qui n’ont connu aucun succès. La réussite d’une innovation dépend plutôt de sa capacité à se conformer au cadre institutionnel existant pour se faire accepter. Mais comment rester différent si on se conforme? En arbitrant entre les deux. Cet exercice difficile détermine la réussite ou l’échec de l’innovateur. Un exemple historique d’arbitrage réussi est celui de Thomas Edison dans sa promotion de l’éclairage électrique face au gaz.
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