Archives de Catégorie: Innovation

Tech for good: Et si c’était une très mauvaise idée?

Au cours d’une conférence, quelqu’un m’a interrogé sur comment on pouvait développer le « Tech for Good » (sic). J’ai été surpris de la question; j’ai répondu que, de toute évidence la tech avait eu et contribuait d’avoir un impact incroyablement positif sur l’humanité, que ce soit en termes de richesse et de santé, mais c’était un peu facile; surtout, ce n’était pas vraiment la question. La vraie question, c’est qu’est-ce qu’on entend par ‘good’? Et c’est une question fondamentale parce qu’y répondre montre que derrière la noblesse de l’intention, Tech for Good est en fait une très mauvaise idée.

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Innovation et société: La dangereuse tentation des moratoires

Il ne se passe pratiquement pas une semaine sans qu’une personnalité française n’exige un moratoire. Moratoire sur la 5G, moratoire sur les OGM, moratoire sur les vaccins, ou encore moratoire sur les entrepôts Amazon, accusés d’être destructeurs pour l’emploi et pour l’environnement et de constituer une concurrence déloyale pour les commerces de proximité. Beaucoup de commentateurs se moquent, mais c’est une réaction profonde et il faut la comprendre car elle touche beaucoup de nos concitoyens. Que traduit ce souhait des moratoires? Et surtout, quelles en sont les conséquences?

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Choisis ton camp camarade! Pourquoi diviser le monde en deux nous empêche de le transformer

J’étais interrogé il y a quelques jours par une journaliste sur la notion de collapsologie. Je reviendrai dans un futur article sur les réflexions que m’ont inspirées cet échange mais ce qui m’a frappé c’est que la question initiale a consisté à me demander dans quel camp je me situais: les optimistes ou les collapsologues? J’ai refusé de choisir mon camp, et je crois que dans le monde de plus en plus polarisé qui est le nôtre, un tel refus est de plus en plus nécessaire. Cela ne signifie nullement s’interdire d’agir pour le transformer, bien au contraire. Alors, comment changer le monde sans choisir de camp?

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Gérer une situation de crise: Faut-il une approche centralisée ou décentralisée?

Une polémique importante a lieu en ce moment au sujet de la façon dont la France gère l’épidémie du coronavirus. En substance, l’approche très centralisée choisie par le Ministère de la santé est accusée d’être inefficace. Le fait que les masques de protection manquent massivement (policiers, infirmières, médecins de ville, sans même parler de la population) donne beaucoup de poids à ces critiques. Faut-il pour autant décentraliser une gestion de crise? Rien n’est moins sûr. Comme souvent, la vérité sur une question centrale du management des organisations n’est ni dans un modèle, ni dans l’autre, mais plutôt dans une combinaison intelligente des forces de chacun. Regardons-le au travers d’un exemple historique de crise, celle de la bataille de la Marne en 1914.

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Faut-il avoir peur du plan chinois pour dominer l’intelligence artificielle?

Il n’y a rien qui fascine autant un intellectuel français, qu’il soit de droite ou de gauche, qu’une bonne dictature. Il en vantera toujours l’efficacité, la clairvoyance, la détermination, et l’ambition, en l’opposant au court-termisme souvent chaotique de nos démocraties occidentales chamailleuses et fatiguées. Nous avons ainsi eu droit récemment à une belle émission (C dans l’air) nous mettant en garde contre le défi chinois dans le domaine de l’intelligence artificielle. Les chinois, nous y expliquait-on, ont une vision à « 50, 100 ans », avec l’IA, les routes de la soie, et le crédit social entre autres choses tandis que l’Europe avance à tâtons, quand elle avance, ce qui est rare. Alors faut-il avoir peur du plan chinois? Je ne pense pas.

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Quelle stratégie pour votre entité innovation de rupture?

La pression monte dans les grandes organisations confrontées aux ruptures de leur environnement. Conscientes de leur retard, certaines d’entre elles mettent désormais en place une entité ‘innovation de rupture’ pour reprendre l’initiative, conscientes que le reste de l’organisation reste concentré sur une amélioration incrémentale, au mieux, des produits et services existants. Cette création d’entité innovation de rupture est-elle une bonne idée? Comment peut-elle réussir? C’est loin d’être simple.

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Innovation: Ce que nous devons à Clayton Christensen, théoricien majeur du management

Clayton Christensen, à l’origine des travaux sur la notion de rupture, est décédé à l’âge de 67 ans d’un cancer. Il était un théoricien majeur du management, au même titre que des géants comme Peter Drucker ou Michael Porter, et ses travaux sont plus que jamais d’actualité à l’heure où les grandes entreprises continuent à trouver difficile de répondre aux multiples ruptures de leur environnement. Dans ce qui suit, je propose une synthèse de ses travaux pour montrer en quoi ils peuvent être très utiles.

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Le pari perdant de la collapsologie

Les inquiétudes fortes liées au changement climatique et aux défis de l’écologie en général ont développé une forte crainte d’un effondrement possible de notre civilisation industrielle à relativement courte échéance, entraînant tout un courant de pensée regroupé sous le terme de « collapsologie » (de l’anglais collapse, effondrement). Emblématique de ce courant, l’ancien ministre Yves Cochet vient de publier un ouvrage retentissant où il explique comment il se prépare à l’effondrement en organisant une vie autarcique à la campagne. Si les prédictions apocalyptiques ne sont pas nouvelles (elles étaient courantes au Moyen-Âge), et si les propos semblent parfois ridicules, la collapsologie pointe cependant le doigt sur une question importante liée à notre civilisation même si, au final, elle représente un pari perdant.

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L’échec face à une rupture est souvent un suicide: le cas de General Motors dans les années 70

On dépeint généralement la rupture comme une ‘attaque’ d’entreprises établies par de nouveaux entrants qui ‘disruptent’ ces dernières au moyen d’un nouveau modèle d’affaire. La réalité est que la situation est bien plus souvent le résultat d’un échec dont les nouveaux entrants tirent parti, parfois sans vraiment le vouloir. Autrement dit, il est bien plus intéressant de penser l’échec face à la rupture comme un suicide que comme une attaque dont seraient victimes les entreprises établies. Le cas de General Motors dans les années 60-70 est emblématique.

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Ce n’est pas de rebelles dont l’organisation a besoin pour se transformer

L’une des choses les plus difficiles dans les situations de transformation est d’être confronté au désenchantement des collaborateurs d’une organisation. Particulièrement dans les grandes organisations, les enquêtes d’engagement sont calamiteuses, année après année. Le sentiment est profond, y compris chez des responsables de haut niveau, de ne plus avoir prise sur rien et, malgré une rhétorique omniprésente d’innovation et de transformation, de ne pas pouvoir faire bouger les choses. Ainsi récemment, dans une conférence, un participant m’interpellait en s’exclamant « Les entreprises ne supportent pas les fauteurs de trouble; ils essaient de changer les choses puis se font éjecter inéluctablement. » C’est parfaitement normal, lui expliquais-je dans ma réponse: c’est l’idée même de se penser « fauteur de trouble » ou « rebelle » qui crée en elle-même l’impossibilité d’agir et, surtout, la réaction hostile de l’organisation.

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