Archives de Catégorie: Effectuation

« Soyez plus disruptifs! » L’angoisse de l’entité innovation face à la direction générale

Les entités innovation créées au sein des grands groupes ont une vie difficile, ça n’est pas nouveau. La plupart disparaissent au bout de trois ans en moyenne, car passée la période euphorique de leur lancement, elles ne réussissent pas à s’inscrire dans la vie de l’organisation. Mais celles qui survivent ne sont pas pour autant tirées d’affaire, car elles sont victimes du paradoxe de l’organisation, coincées entre une direction générale qui exige « plus de disruption » et une organisation qui, via ses processus budgétaires, enlève toute chance à un projet disruptif de voir le jour. Sortir de cette situation difficile nécessite d’être très clair sur ce que « disruptif » signifie et d’adopter une approche très politique de l’innovation.

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Encourager vos collaborateurs à prendre plus de risques pour innover: et si c’était une mauvaise idée?

Pour répondre aux ruptures de leur environnement, même les entreprises les plus performantes font face à un impératif d’innovation difficile à mettre en pratique. La réponse à ces ruptures ne peut pas être posée simplement en termes de nouveaux produits et services innovants, car le développement de ceux-ci nécessite de changer la façon même dont on fonctionne. Il faut pour cela remettre en cause des modèles qui, parce qu’ils ont montré leur pertinence parfois depuis de nombreuses années, font l’objet d’une protection inconsciente. C’est pour cela que l’injonction de la direction générale aux collaborateurs de prendre plus de risques reste souvent lettre morte. Entre la peur de remettre en question ce qui a marché, et celle de la prise de risque, il y a heureusement une troisième voie.

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[Best of] Le véritable visage de l’entrepreneuriat

Pour la période estivale, je vous propose une sélection de mes articles les plus lus. Aujourd’hui, le thème est l’entrepreneuriat, qui continue d’être souvent caricaturé de multiples façons. Voici une série d’articles qui parlent de l’entrepreneuriat tel qu’il est, loin de ces caricatures et surtout loin des vision idéalistes et moralisantes très d’actualité.

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Création, technologie et entrepreneuriat: je t’aime moi non plus?

L’une des sources les plus importantes de blocage dans une organisation, et dans la société en général, est l’enfermement dans des catégorisations stériles. Dans mes expériences récentes, j’ai rencontré un tel découpage entre créatifs, technologues et entrepreneurs, vus comme représentant en gros, et de façon évidemment caricaturale, le monde des idées, celui des outils et celui de l’argent. Comme dans tout système de caste, chacun s’enferme dans une identité constituée en opposition aux autres en s’estimant supérieur, et ne travaille avec eux que contraint et forcé en essayant de garder sa pureté philosophique. Ces distinctions reposent sur des modèles mentaux, c’est-à-dire de croyances profondes, et sont contre-productives. C’est dommage, parce que les points communs sont beaucoup plus forts que les différences, et ce qui unit ces trois univers, c’est la notion de création.

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Éviction d’Emmanuel Faber, gouvernance et innovation: le court-termisme comme bouc émissaire

L’éviction du PDG de Danone, Emmanuel Faber, a fait couler beaucoup d’encre et chacun y est allé de son explication. Ce qu’on a beaucoup entendu est qu’elle marquait le triomphe du court-termisme financier sur la vision de long-terme et l’engagement sociétal. L’histoire serait celle d’un PDG engagé dans une démarche de changement du monde mis à bas par de sinistres financiers qui ne voient pas plus loin que le bout de leur lorgnette financière dans leur recherche de profit effrénée. Le bien contre le mal. Nous aimons les caricatures en France, mais celle-là a sans doute été poussée un peu loin. Emmanuel Faber a-t-il été victime du court-termisme financier? Loin s’en faut et, au-delà du cas Danone, la notion de court-termisme est un bouc émissaire certes pratique, mais qui masque la vraie question de la gouvernance et de l’innovation.

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Tout entrepreneuriat est social: l’histoire de Josiah Wedgwood

Lors d’une intervention il y a quelques semaines, j’évoquais le rôle très important joué par les grandes surfaces dans la période de crise de la Covid en mars-avril 2020 et je montrais qu’il était allé bien au-delà du simple rôle économique. « Vendre des carottes, ça a aussi un impact social » déclarais-je, évoquant même, horresco referens, la notion d’éthique marchande. La réaction n’a pas traîné naturellement et l’une des participantes s’est exclamée : « Vendre des carottes c’est purement économique; ce n’est pas motivant en soi; il faut un supplément d’âme, il faut donner du sens. » Voilà, une nouvelle fois nous sommes victimes d’un fameux modèle mental qui veut qu’on découpe toujours le monde en deux, ici l’économique et le social, pour les opposer. Le social étant le domaine noble, et l’économique, le domaine ignoble de la simple contingence (nous sommes en France!), incapable de donner un sens en lui-même, avec une stricte séparation entre les deux. Ce dualisme, cette thèse de la séparation comme l’appellent certains chercheurs, ne correspond pas à la réalité, et surtout est profondément contre-productif. Regardons-le au travers de l’exemple de Josiah Wedgwood, le fondateur de la poterie éponyme.

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Les entrepreneurs sont-ils motivés par l’avidité? Retour sur un mythe…

« Greed is good » (l’avidité c’est bon). Vous vous souvenez certainement de cette expression proférée avec force par Michael Douglas, interprétant Gordon Gekko, un financier de haut-vol dans le film Wall Street. Par une de ces caricatures qu’affectionne Hollywood et que nous prenons trop sérieusement comme souvent, Gekko en arrive à symboliser la mentalité du monde des affaires, du chef d’entreprise et par extension, celle de l’entrepreneur. L’entrepreneur est-il motivé par l’appât du gain? Retour sur un modèle mental solide, mais largement faux.

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Raison d’être: Commencez par vous, pas par ‘pourquoi’

Avoir un grand ‘pourquoi’, une raison d’être noble et ambitieuse (purpose en anglais), c’est le secret des stratégies d’entreprises gagnantes. C’est en tout cas ce qu’explique Simon Sinek, auteur du best seller Commencer par pourquoi. Selon lui, toutes les organisations savent ce qu’elles font, et la plupart savent également comment elles le font. En revanche, très peu savent pourquoi elles font ce qu’elles font. Or seules celles qui ont un grand ‘pourquoi’ peuvent vraiment réussir et la définition de ce ‘pourquoi’ est donc un préalable à toute pensée stratégique ambitieuse. Ça paraît logique, c’est certainement séduisant, et c’est une croyance très répandue actuellement, voire une évidence pour beaucoup, mais c’est faux. Regardons… pourquoi.

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La seconde édition de mon livre « Effectuation » sort aujourd’hui

La seconde édition de mon livre « Effectuation: les principes de l’entrepreneuriat pour tous » sort aujourd’hui. Depuis 20 ans, l’effectuation est une révolution dans la façon de concevoir l’entrepreneuriat. Elle montre que pour être entrepreneur, il n’est pas nécessaire d’être un super-héros visionnaire, mais qu’il suffit d’appliquer cinq principes simples: faire avec ce qu’on a, agir en perte acceptable, co-construire avec les autres, tirer parti des surprises, et créer son contexte. L’ouvrage démystifie l’entrepreneuriat et présente ces principes de façon simple et pratique. Après le succès de la 1ère édition, publiée en février 2014, la 2e édition est revue et enrichie sur la base des recherches récentes et d’un travail auprès des acteurs de l’entrepreneuriat depuis plusieurs années.

Pour une introduction rapide aux principes de l’effectuation, vous pouvez lire l’article suivant: Effectuation: Comment les entrepreneurs pensent et agissent… vraiment.

Le livre est disponible ici:

  • Site de Pearson (Papier, pdf et ePub): ici.
  • Amazon (papier et Kindle) ici.
  • FNAC ici.
  • Decitre (papier) ici.

En situation de crise: Les trois lignes de conduite du dirigeant

[English version here]

En ces temps d’épidémie de coronavirus, j’ai l’occasion de discuter avec des gens d’horizons très différents (urgentistes, chercheurs, indépendants, entrepreneurs, retraités, chefs d’entreprise, etc.) pour comprendre comment ils « vivent » la crise actuelle à la fois personnellement et professionnellement. De ces discussions, je peux tirer trois lignes de conduites que peut adopter le dirigeant face à la situation extrême et inédite que nous vivons.

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