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Nespresso: victime d’une rupture par le bas?

De manière intéressante, les trois billets au sujet de Nespresso sont parmi les plus lus de ce blog, alors continuons sur notre lancée avec cette fois une réflexion sur une évolution très intéressante, celle du lancement de capsules concurrentes compatibles et moins chères. On le sait, le modèle économique de Nespresso repose principalement sur la vente de capsules sur lesquelles Nestlé est capable d’obtenir une marge très supérieure à celle qu’il obtient avec du café en paquets, ce qui est le cœur de son métier. Ce modèle est au fond le même que celui des fabricants d’imprimantes à jet d’encre: vous achetez l’imprimante pour un prix presque symbolique (une cinquantaine d’euros ou un peu plus) et le fabricant ne fait quasiment pas de marge dessus, mais vous payez les cartouches d’encre très cher et le fabricant obtient une marche très élevée. Ce système n’a pas que des inconvénients, notamment pour ceux qui n’utilisent que très peu leur imprimante. Dans ce cas, le coût relatif à la page très élevé importe moins que le coût absolu faible. Ce qu’il y a d’intéressant dans le cas de Nespresso c’est que le produit – contrairement aux imprimantes à jet d’encre – a été positionné dans le haut de gamme, et que donc Nestlé réussit à vendre la machine elle-même relativement cher, faisant ainsi coup double.

Ce positionnement était initialement un coup de maître qui a permis le décollage du produit et sa rentabilité exceptionnelle. Il a été renforcé avec le lancement du Club et les publicités centrées autour de George Clooney, acteur glamour.

Naturellement, le succès de Nespresso a rapidement attiré une foule de concurrents comme Senseo ou Tassimo. Toutefois malgré leur succès, et contrairement à ce que prédit la théorie des ruptures de Clayton Christensen, ces marques n »ont pas réussi à menacer réellement Nespresso sur son terrain et sont restés positionnées dans une gamme inférieure sans réussir à remonter en gamme, du moins pour l’instant.

Tout cela pourrait désormais changer grâce à l’arrivée d’un nouvel entrant mettant en œuvre une stratégie radicalement différente: Ethical Coffee Company. L’idée de ECC est de reprendre une approche qui a fait ses preuves sur le marché des imprimantes à jet d’encre: créer des capsules compatibles et moins chères. ECC assure avoir trouvé un moyen de contourner les nombreux brevets déposés par Nestlé afin de produire ses capsules de manières parfaitement légale. La menace de ECC est sérieuse quand on sait que la société a été lancée par Jean-Paul Gaillard, qui n’est autre que l’ancien PDG de… Nespresso, dont il a assuré avec succès le lancement dans les années 90 (Pour info, Gaillard est appelé Yannick Lang dans le fameux, très fameux, cas IMD Nespresso écrit par Miller et Kashani). En outre la société a levé 20 millions d’Euros pour son lancement auprès d’investisseurs prestigieux.

Non seulement les capsules ECC sont compatibles avec les machines Nespresso, mais elles sont 20% moins chères. En outre elles sont recyclables, un point très important car les capsules en aluminium ont fait depuis longtemps l’objet de critiques sur le plan écologique: chaque utilisateur en a fait l’expérience en les jetant avec une mauvaise conscience croissante. Tardivement, Nestlé a introduit le recyclage de ses capsules, mais la manière dont celui-ci est organisé fait que le bilan écologique n’est semble-t-il pas positif.

La réussite de Senseo et Tassimo dans le moyen de gamme et l’attaque de ECC via les capsules devraient fortement augmenter la pression sur Nespresso. Que peut faire Nestlé pour réagir? Pour l’instant la société semble solidement installée sur son segment, mais cela pourrait ne pas durer. Le  positionnement haut de gamme est souvent une prison dorée: difficile de s’étendre autrement qu’en descendant de gamme, quelque chose qui est très difficile d’une part parce que Senseo et Tassimo y sont solidement installés, et d’autre part par ce que cela mettrait en danger l’image de Nespresso. Or l’image est ce qui protège le mieux Nespresso pour l’instant. Que Nestlé se mette à introduire des cafetières à bas prix ou à vendre dans des supermarchés, ou encore à réduire ses prix, serait un jeu très dangereux. Nestlé ne peut pas non plus aller plus haut: on imagine que l’effet Clooney doit finir par s’épuiser d’autant qu’au final, les clients veulent avant tout boire un bon café, ajouter dix types de grains différents n’apportera pas grand chose. On sait également depuis Michael Jackson et Tiger Woods le risque qu’il peut y avoir à associer sa marque, surtout dans le haut de gamme, avec des stars qui peuvent exploser en vol… Au final, on sent Nestlé sur la défensive. Ainsi, la marque suisse vient de faire condamner le site ChacunSonCafé.fr pour… dénigrement. En effet, ce dernier avait fait référence au caractère « prétendument onéreux ou polluant » des capsules Nespresso. Un résultat étonnant car ces deux points font l’unanimité des experts et n’ont pas empêché le succès commercial: être cher n’est pas une tare, mais un choix commercial, et être polluant reste aujourd’hui plus la règle que l’exception d’autant que Nestlé a fait des efforts pour résoudre cette question. L’histoire montre que l’utilisation de la voie judiciaire est souvent un indicateur de désarroi stratégique et d’inquiétude du management d’une entreprise face à son avenir. Espérons que Nestlé ne compte pas seulement sur cette approche.

ECC est désormais vendu en France par Casino. Il va être intéressant de suivre le match, les consommateurs décideront.

Voir également mon article sur le processus d’innovation de Nespresso ici.

La bataille des e-books: Amazon contre les éditeurs, partie remise?

Il semble que l’ancien monde soit capable de résister au nouveau monde de manière assez efficace, du moins en apparence. Ainsi donc, Amazon, qui commercialisait les livres électroniques à 9,99$ depuis la sortie de son lecteur Kindle, vient de céder face aux exigences de l’éditeur Macmillan et de relever les prix à près de 15 à 20$. En apparence, il s’agit effectivement d’une victoire de l’ancien monde: bien naïfs les acteurs de l’Internet qui s’imaginaient pouvoir décider de tout: pour vendre des livres, il faut bien des livres, et comme le monde de l’édition est un cartel avec peu d’acteurs globaux, si l’un d’entre eux refuse de vendre à Amazon, l’intérêt du Kindle devient moindre. C’est d’autant plus dangereux pour Amazon depuis la sortie annoncée de l’iPad, le lecteur d’Apple. Les éditeurs peuvent maintenant faire jouer la concurrence, surtout dans une phase où les produits doivent établir leur base installée.

Le rapport de force semble donc bien s’être établi en faveur des éditeurs. Oui, sauf que… sauf qu’il auraient bien oublié juste une petite chose: les lecteurs (en chair et en os, ceux qui lisent). On le sait, les ventes de livres sont en baisse régulière dans le monde, et apparemment le manque d’appétit pour la lecture des jeunes générations nourries aux écrans ne laisse présager rien de bon. Le livre électronique représente une véritable occasion pour les éditeurs de trouver un relais de croissance. Doubler le prix d’un livre présente deux risques: tuer dans l’œuf un marché naissant, d’une part, et favoriser la copie pirate, de l’autre. Il est difficile d’anticiper les réactions des consommateurs, la majorité d’entre-eux étant encore à venir, elle ne verra pas en pratique l’augmentation des prix, mais il se pourrait donc bien que les éditeurs n’aient obtenu qu’une victoire à la Phyrrus. En tout cas la question n’est pas close.

Plus ici.

Nespresso: quand la simplicité du produit masque la complexité du processus d’innovation

L’une de mes questions favorites lorsque je donne un cours sur l’innovation est de demander aux participants combien de temps ils pensent que Nestlé a mis pour développer et lancer avec succès sa machine à café Nespresso. Alors, votre réponse? Un an? Cinq ans? Eh bien non. La réponse c’est vingt-et-un ans. Parti d’une technologie licenciée à l’institut Battelle par Nestlé en… 1974, Nespresso ne deviendra rentable qu’en 1995. Il aura donc fallu 21 ans à l’entreprise pour « réussir » l’innovation Nespresso.

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Voiture électrique et création de valeur: article de Scott Anthony

Voici un article très intéressant de Scott Anthony sur la voiture électrique. L’article s’intitule « La véritable histoire de la voiture électrique? Pas la voiture!« . Scott Anthony est un spécialiste de l’innovation et co-auteur de Clayton Christensen de Seing what’s next.
En substance, Anthony prétend que l’important dans la question de l’émergence de la voiture électrique n’est pas la voiture elle-même, mais ses composants. Selon-lui, faire une voiture électrique est beaucoup plus facile que faire une voiture classique, ce qui abaisse la barrière à l’entrée pour de nouveaux concurrents. Les goulets d’étranglements, qui sont la source de valeur dans toute industrie, se trouvent plutôt dans certains des composants, notamment les batteries. Il se pourrait donc bien que les constructeurs ne soient plus à l’avenir que de simples assembleurs de technologies tierces, apportant une valeur ajoutée relativement faible.
Anthony cite l’exemple des fabricants d’ordinateurs comme Dell, et c’est là que son propos devient moins convaincant car Dell, de son point de vue, est l’exemple même d’un fabricant assemblant des technologies tierces, sans valeur ajoutée a priori. Sauf que Dell a connu une réussite extraordinaire malgré cela grâce à sa maîtrise de la chaîne de fabrication et de logistique (innovation de procédé), plus sa marque et plusieurs autres domaines d’excellence. Cela montre bien qu’on peut assembler des technologies tierces et créer malgré tout de la valeur…

« Le téléphone qui fait aussi photo numérique, un fiasco garanti! »

En relisant les actes d’une conférence sur l’innovation qui s’est tenue en 2002, je suis tombé sur les propos suivants d’un intervenant: "Voici quatre exemples de succès incontestables: le minitel, l’internet, le téléphone portable et la photo numérique. Mais on va tenter d’en faire un peu plus en ajoutant des gadgets, en augmentant les performances, en croisant les fonctionnalités (par exemple un téléphone portable qui fait aussi de la photo numérique); c’est un fiasco à peu près garanti". Et là je m’arrête. Un téléphone appareil photo, fiasco garanti?
Hum… il est évident facile d’où nous sommes et là où il était, de nous moquer de notre ami si sûr de lui. Au delà du côté amusant, cet exemple souligne la difficulté qu’il y a à prévoir le succès d’une innovation. La téléphonie mobile est un bon exemple de mini-ruptures qui ont bouleversé les acteurs en place: l’apparition de l’appareil photo, qui s’est développée comme une traînée de poudre: soudainement, tout le monde voulait un appareil photo sur son portable, la killer app des années 2003-2004; idem pour le format clapet (clamshell) dont la popularité soudaine a coûté si cher à Nokia.
Au fait, quel était l’argument de notre estimé futurologue? Selon-lui, "Ce n’est pas l’innovation qu’on achète, mais le service. Si l’innovation n’apporte pas un saut indiscutable dans le service rendu, elle a peu de chance de rencontrer un vrai succès". Là j’ai du mal à suivre: le futile se vend, et s’est toujours vendu. Ce que le client achète, c’est la valeur, pas le service, et la valeur est une notion subjective. Un MMS en couleur a une valeur très faible pour moi, mais peu en avoir une très forte pour un ado de 15 ans. un chercheur me racontait récemment la mésaventure de ce grand groupe de télécom qui avait failli perdre un énorme marché en Chine parce que ses centraux téléphoniques n’étaient pas capables de jouer une musique d’attente particulière. Pensez-donc: des dizaines de millions d’euros suspendus à une sonnerie!
C’est donc une erreur classique que de juger du potentiel d’une innovation selon ses propres critères, au lieu de le juger selon ceux de la "cible". C’est ainsi que régulièrement, les innovations sont sur-, ou sous-évaluées. Bon, maintenant que vous êtes prévenus, vous pouvez répondre: la télé sur mobile, fiasco garanti ou killer app?

RAZR: le succès improbable de Motorola ou l’innovation révisionniste

Vous avez sans doute entendu parler du RAZR (prononcer Razor), le téléphone star de Motorola, ultra-fin, qui a marqué le début de la renaissance du pionnier de la téléphonie mobile. Selon l’histoire officielle, la RAZR est le produit d’un redressement de l’entreprise soigneusement planifié…

Au détour d’un forum rendant compte d’une discussion d’un ingénieur de Motorola, on apprend que la réalité est quelque peu différente.

Apparement, le développement du RAZR a été lancé par un ingénieur et son équipe, et le projet a été… rejeté par la direction de l’entreprise. L’ingénieur est donc allé en Chine, seul, trouver un sous-traitant (Outsourced Design and Engineering), et est retourné voir la direction, …avec plus de succès. On retrouve un phénomène semblable chez Intel avec les micro-processeurs en 1986.

Evidemment, quand on connaît l’histoire, la présentation officielle fait sourire: comment l’entreprise fut innovante, comment le RAZR faisit partie d’un plan ingénieux, comment on peut reconstruire, a posteriori, ce qui finalement fut en fait une réussite totalement inattendue, due à l’initiative obstinée d’une personne.

Pourquoi le RAZR a-t-il été rejeté, au fait? Apparemment, parce qu’il manquait de fonctions. Très poussé sur le plan du design, il est en revanche relativement pauvre en termes de fonctions. Lancer un tel produit était totalement contraire à la culture de Motorola, une entreprise d’ingénieurs à la pointe de la technologie depuis 75 ans.
S’il fallait une preuve que Motorola n’attendait rien du RAZR, elle est fournie par son PDG, Ed Zander. Alors que l’entreprise connaissait de grosses difficultés dans ce secteur, au point de songer sérieusement à céder une activité considérée comme sans avenir, le PDG donne une conférence aux analyses financiers en septembre 2004, un mois seulement avant la sortie du produit, …et ne le mentionne même pas!
Le redressement de Motorola, et son adaptation culturelle au marché grand public est donc le résultat, et non la cause, de la réussite inattendue d’un produit-phare.
L’innovation n’est pas certes le fait du hasard, mais souvent de l’initiative individuelle qui réussit à franchir les obstacles que s’évertuent à mettre en place les gestionnaires. Motorola, cela dit, s’est bien ratrappé, comme l’on fait avant Sony, sauvé par la Playstation inventée par un ingénieur longtemps ignoré de la direction, Apple sauvé par l’iPod que l’entreprise n’a pas inventé elle-même, et d’autres encore.

Rupture par le bas, l’exemple de Landwind, la « lada » chinoise

Le propre des ruptures par le bas, c’est de démarrer en étant méprisé par le haut. Clayton Christensen, dans son livre « The innovator’s dilemma », distingue en effet deux types de ruptures: D’une part, la rupture technologique, qui consiste à inventer un nouveau type de produit technologiquement très avancé et qui bouscule les autres produits. Le meilleur exemple de rupture technologique est l’iPod d’Apple. D’autre part, la rupture par le bas, qui consiste à attaquer un marché avec un produit simplifié et moins cher. En général, ce type de produit est aussi moins bien. Il est parfois même de qualité médiocre, au moins au début. Dans les années 70, les voitures japonaises étaient la risée des occidentaux: moches, simplistes et plutôt peu fiables. Mais elles n’étaient pas chères et n’imposaient pas à leurs acheteurs des options qu’ils ne désiraient pas. Elles ont donc ouvert un segment qui était de plus en plus frustré par les offres de l’époque, constitué des gens qui voulaient une voiture simple et pas chère. Avec le temps, les voitures japonaises se sont améliorées, jusqu’à définir les standards de qualité après lesquels les constructeurs occidentaux courent toujours. Il y a donc une règle quasi intangible: une rupture par le bas est toujours traitée par le mépris par les acteurs en place, et quand ils se réveillent, c’est trop tard.
A lire la presse ces derniers jours, il se pourrait bien que les voitures chinoises soient en train de suivre le même chemin. Il y a quelques mois, on annonçait l’importation des premières voitures chinoises. Réactions immédiates des « spécialistes »: ces voitures ne sont pas une menace pour les fabricants occidentaux, car leur qualité laisse à désirer. Mais ça n’a pas suffi car les premières voitures livrées sont parties comme des petits pains. On sort donc l’artillerie lourde, et l’on peut lire en ce moment un article du Monde où on nous dit que la Landwind, un tout terrain chinois, est en fait dangeureux. Sans rire, on nous explique même qu’elle devient mortelle à 64km/h. C’est peut-être vrai, mais cela n’empêche pas les clients de l’acheter – sont-ils bêtes; combien de temps les fabricants européens se berçeront-ils d’illusion? Progressivement, les chinois, comme leurs prédécesseurs coréens, et avant eux japonais, amélioreront la qualité de leurs voitures, et entameront leur remontée du bas de gamme vers le haut de gamme. Ca ne se fera pas en deux ans, mais durant cette période, ils peuvent largement s’installer dans un segment important et rentable, et en déloger les autres fabricants.

Mise à jour: Renault a depuis réagi en introduisant sa propre marque bas de gamme, Dacia. Voir mon billet sur la Dacia Logan.

GooglePrint: une innovation radicale combattue comme telle

C’était prévisible, la plus importante association d’auteurs américains vient de porter plainte contre Google Print pour violation de copyright. Rappelons que Google Print a pour ambition de numériser des oeuvres et de les rendre accessible sur le Web. « Personne d’autre que les auteurs et les propriétaires de leurs droits ne peut décider si une oeuvre peut être copiée, et de quelle manière » déclare l’association, qui souhaite arrêter l’expérience. Ce que l’association oublie de dire, c’est que Google Print ne numérise des oeuvres qu’avec l’accord de leurs auteurs, et qu’en plus relativement peu du livre est montré à l’écran.
L’avantage de Google Print est de rendre facilement accessible des oeuvres qui sont introuvables ou rarement diffusées. On peut imaginer que Harry Potter n’ait aucun intérêt dans Google Print; mais si vous êtes auteur d’un dictionnaire d’argot ouzbek, Google Print est un moyen unique d’augmenter votre visibilité en bénéficiant de la « longue traîne » du Web. En somme, l’establishment littéraire a tout à perdre avec Google Print, non pas parce que ses droits seraient mis en cause, mais parce que des auteurs « mineurs » auraient droit de cité. En somme, Google Print est une vraie innovation radicale, qui remet en question les leaders dominants – auteurs vedettes, bibliothécaires, éditeurs, tranquillement installés dans leurs monopoles; normal qu’ils réagissent violemment, mais on notera la dissymétrie: s’il est facile pour eux d’arguer de la violation de copyright, il est plus difficile pour les autres de soutenir Google en expliquant qu’ils souhaitent être « google-isés ». Combien, en effet, sont les auteurs qui vivent de leurs droits? Très peu. La plupart souhaitent simplement diffuser leur oeuvre le plus possible, mais ils n’ont pas voix au chapitre. Google print est une tentative de démocratisation de l’accès au livre, et la polémique actuelle n’est pas sans rappeler celle qui avait fait rage il y a quelques années lorsque certains auteurs avaient demandé, sans rire, la fermeture des bibliothèques pour forcer les gens à acheter des livres.

Microsoft, Windows et Macintosh: le coup de poker de 1985

J’ai toujours eu du mal à expliquer un épisode très étonnant de la micro-informatique des années 80: en 1985, Bill Gates écrit une lettre aux dirigeants d’Apple pour les convaincre d’ouvrir leur système d’exploitation et de le licencier à des fabricants. Dans cette lettre, où il démontre sa compréhension extraordinaire de l’industrie, Gates explique pourquoi ça permettrait à Apple de gagner le leadership du monde de la micro-informatique, indique qu’il soutiendrait fortement cette initiative et se propose même de convaincre les premiers fabricants. Il faut se rappeler qu’à l’époque, Microsoft est déjà une société qui compte dans le secteur, même si ce n’est pas encore le mastodonte actuel. Mais quand on sait que Microsoft est l’éditeur de MS-DOS et a dans ses cartons un projet appelé Windows, futur concurrent direct d’Apple, cette lettre est vraiment extraordinaire. Certains y voient une preuve du machiavelisme de Gates.
Il y a une explication plus vraisemblable, que j’ai récemment trouvée dans une note cachée au fond du livre de Robert Burgelman, qui s’appelle "Strategy is Destiny". Selon Burgelman, Microsoft se trouve en 1985 dans une position très difficile: la première version de Windows a été un échec piteux, et la deuxième version rencontre des difficultés techniques énormes. Le projet patine. Dans le domaine des applications, Microsoft n’a pas réussi à s’imposer face aux leaders en place: Visicalc et surtout Lotus dans les tableurs, WordPerfect dans les traitements de texte. La stratégie d’extension à partir de sa franchise MS-DOS est en passe d’échouer.
Dans le monde Macintosh, la situation est très différente. Très tôt, Word a pris le leadership des traitements de texte professionnels, et Excel s’impose également très vite comme le seul tableur existant pour Macintosh. Microsoft tire un revenu très important du Mac. On peut imaginer le raisonnement de Gates: je suis en train de perdre dans le monde MS-DOS, et je suis déjà leader dans le monde du Mac. Si je peux faire en sorte que le Mac devienne dominant, et que MS-DOS disparaisse, mes concurrents disparaîtront en même temps et ma position de leader sera renforcée. Seule une rupture dans l’environnement pourra réouvrir le jeu. Ainsi, il est vraisemblable que Gates ait souhaité miser sur le Mac en 1985, et cela explique qu’il ait tout fait pour convaincre Apple de licencier son OS. Devant les atermoiements des dirigeants d’Apple, toutefois, Gates se rend rapidement compte qu’Apple n’osera jamais franchir le pas. La rupture devra donc venir du monde MS-DOS, d’où le paquet mis sur Windows à partir de cette époque-là. On connaît la suite…

Zidane, le sauveur et la notion d’équipe

Je ne connais rien au football à part le nombre de joueurs sur le terrain, et j’avais cru comprendre qu’il s’agissait d’un sport d’équipe; mais j’ai du me tromper. On nous a en effet annoncé le retour de Zinedine "magic" Zidane au sein de l’équipe de France. Ce que beaucoup ont vu comme un divine surprise me semble, en fait, traduire l’échec de l’équipe de France à être justement une équipe après le départ des héros de 98. Jim Collins, dans son ouvrage Good to Great, soulignait le danger pour une organisation à faire appel à un génie charismatique. Il oppose le "génie entouré de mille assistants" au leader modeste capable de créer un groupe performant. Le génie, parce qu’il est un génie, produit en général des résultats spéctaculaires très vite, mais tout seul. On peut s’attendre à un festival de buts, avec le reste des joueurs qui vont faire de la figuration. Mais il ne règle pas le problème de fond qui est que la France n’a pas été capable de construire une vraie équipe de football depuis 1998. Quand une telle équipe fait le constat de son échec et s’en remet à un génie qui dit être guidé par des voix qu’il entend, on peut craindre le pire quant à se qui se passera le jour où il prendra vraiment sa retraite. Il aura masqué les faiblesses, mais ne les aura pas réglées.