Archives de Catégorie: Cas d'école

Quand McDonald’s s’emmêle les modèles d’affaire

Il existe une règle cardinale de l’innovation et du management en général, proposée par Clayton Christensen: on ne mélange jamais deux modèles d’affaires dans une même organisation. Cette règle n’a semble-t-il pas été suivie par McDonald’s et les conséquences ne se sont pas fait attendre.

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Gérer l’innovation de rupture au sein d’une entreprise existante: Les trois horizons d’IBM

J’évoquais dans un article précédent la difficulté pour une entreprise existante de gérer une innovation de rupture sans l’étouffer. On ne compte plus en effet les entreprises qui veulent vraiment innover mais qui ne réussissent pas. La solution souvent proposée consiste à loger l’innovation de rupture dans une entité séparée pour la protéger du modèle d’affaire existant. Mais j’évoquais également les difficultés que cela comporte: la distance par rapport à l’organisation peut entraîner un isolement de l’entité innovante, l’hostilité à son égard de ceux qui sont restés dans la « vieille » organisation, et la difficulté à se réintégrer une fois l’innovation réussie. Cependant il est possible de gérer une innovation de rupture au sein de l’organisation, c’est ce que fait IBM avec son modèle dit « en trois horizons ». Regardons-le de plus près.

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La valeur d’une ressource est relative: Dragon Lady et la création de valeur entrepreneuriale

C’est l’histoire de Cheung Yan. Au cours d’un voyage aux Etats-Unis avec son mari, cette chinoise modeste observe que les Américains consomment beaucoup de papier–plus de 300 kg par personne chaque année. Or elle sait que les Chinois ont désespérément besoin de boîtes en carton pour les produits qu’ils exportent dans le monde entier, carton qui est produit à partir de papier. Elle crée America Chung Nam (ACN) en 1990 sur un investissement personnel de… 3.800$. Son plan est simple: récupérer le déchet papier aux États-Unis et l’exporter vers la Chine.

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Le déclin annoncé de Microsoft: Mon article pour Forbes

Malgré des résultats financiers records qui semblent justifier l’action de Steve Ballmer, le déclin de Microsoft est annoncé et le départ de ce dernier est urgent. Lire mon article pour Forbes ici.

Contrôleur en chef

Mise à jour 23 août 2013: Bon ça y est, il a annoncé son départ.

Ce que l’iPad nous apprend sur le coût du travail en général et sur l’innovation en particulier

Les chercheurs de l’Université de Californie à Irvine se sont livrés à un exercice très intéressant et très utile qui consiste à étudier la structure de coût et de profit d’un iPad, la tablette d’Apple vendue à plus de 35 millions d’exemplaires, pour ceux qui auraient vécu sur Mars ces trois dernières années. Concrètement la question qu’il s’est posée est la suivante: quel pays gagne quoi lorsqu’un iPad est vendu? La question est  importante, et la réponse est des plus intéressantes. Le découpage montre en effet que sur un iPad vendu 460 dollars, le coût du travail ne représente que… 33 dollars, dont 8 seulement pour la Chine. Oui, vous avez bien lu, huit petits dollars. C’est à dire que sur un iPad, la Chine ne gagne rien! Comment cela se fait-il? C’est simple: en brut, la Chine gagne plus, mais pour fabriquer le-dit iPad, elle doit elle-même importer de nombreux composants. En substance, l’iPad ne fait que « passer » par la Chine pour y être assemblé. La valeur ajoutée y est donc très faible. On conçoit donc qu’avec un tel pourcentage, l’avantage en terme de coût du travail ne joue pratiquement plus, surtout compte tenu de la marge énorme gagnée par Apple sur le produit.

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Ce que Vaclav Havel nous enseigne sur le manque d’innovation dans les grandes entreprises

Dans son livre « Le pouvoir des sans-pouvoir », Vaclav Havel raconte la réflexion que lui inspire une expérience toute simple de la vie quotidienne: l’observation dans les années 80 dans la vitrine d’une épicerie d’une affiche du parti communiste, « Travailleurs de tous les pays, unissez-vous ». Qu’est-ce qui peut bien motiver l’épicier pour avoir mis l’affiche, se demande-t-il? De toute évidence, l’épicier n’est pas un militant communiste (il n’en reste guère à l’époque).

Havel conclut « Il met l’affiche à la fenêtre simplement parce que cela se fait depuis des années, parce que tout le monde le fait, et parce que c’est ainsi que ce doit être. S’il refusait, il pourrait y avoir des problèmes. » Pour lui, l’attitude de l’épicier est symptomatique de la façon dont les tchèques et les slovaques réagissaient à la dictature décérébrée qu’était devenue leur pays.

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Créer une entité « innovation » dans votre entreprise: une fausse bonne idée?

La réaction fréquente d’une entreprise confrontée au manque d’innovation est de créer une entité « innovation » chargée de lancer des initiatives dans ce domaine. Très souvent une telle initiative, lancée en fanfare, s’étiole et l’entité finit par disparaître. Pourquoi? Pour le comprendre, il est intéressant de reprendre l’histoire d’une entité innovation emblématique, le groupe ODD de l’opérateur télécom AT&T aux Etats-Unis.

ODD, qui signifiait « Opportunity Discovery Department », fut créé en 1996 par huit chercheurs issus des fameux Laboratoires Bell, à Murray Hill dans le New Jersey. Ces chercheurs étaient conscients des ruptures qui à l’évidence menaçaient la position stratégique d’AT&T, à l’époque opérateur historique américain venant tout juste de perdre son monopole, et ils voulaient que ces sujets déclenchent une discussion sur la stratégie du groupe. Pour aggraver la situation, la stratégie d’AT&T à l’époque était basée sur une logique incrémentale où demain était la continuation d’hier. Au contraire, les créateurs du groupe ODD étaient convaincus que l’avenir d’AT&T ne ressemblerait pas du tout à son passé. ils décidèrent de partager leur vision et, pour cela, eurent l’idée assez originale d’inventer un vocabulaire propre qui, selon eux, permettrait de faire passer plus facilement leur message.

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