Archives de Catégorie: Best of

Lectures d’été: best of de mes articles en innovation et entrepreneuriat

Voici pour vos lectures d’été une sélection de mes articles sur l’innovation et l’entrepreneuriat parus depuis le début de l’année…

L’article le plus lu du blog depuis sa création:

Pour mémoire, voici le best of de l’année 2013. Bon été!

Best of articles de l’année 2012

Voici une sélection de quelques articles écrits en 2012. Bonne lecture!

Innovation

Entrepreneuriat

Stratégie

Opinions

Voir également mes contributions avec Milo Jones (en anglais) sur le site du magazine Forbes ici.

Effectuation: Comment les entrepreneurs pensent et agissent… vraiment

La théorie entrepreneuriale de l’effectuation existe depuis dix ans, mais elle commence seulement à gagner en visibilité en dehors des cercles universitaires. Et c’est tant mieux, car elle bouleverse notre manière de voir comment les entrepreneurs raisonnent et agissent dans leur démarche de création.
Le processus entrepreneurial est habituellement décrit comme suit: un entrepreneur visionnaire a une grande idée, il rédige un business plan irréprochable, lève de l’argent auprès d’un VC, crée son entreprise, rassemble une équipe et se lance, met son entreprise en bourse et se retire aux îles Maldives. La réalité est très différente: les entrepreneurs partent souvent avec une idée assez simple, voire pas d’idée du tout. Ils s’appuient sur les moyens dont ils disposent: leur personnalité, leur réseau de contact, leur savoir. Ils ne rédigent pas de business plan, mais inventent en cours de route, tirant parti des surprises. Ils n’étudient pas un marché, mais font des essais à coup de perte acceptable. Comment le sait-on? Eh bien en observant les-dits entrepreneurs. C’est ce qu’a fait Saras Sarasvathy, une chercheuse d’origine indienne et c’est de cette observation qu’est née l’effectuation.

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Domination des nouveaux marchés : Dépasser l’opposition premier entrant/suiveur rapide

Comment une entreprise peut-elle dominer un nouveau marché? Deux courants de recherche proposent des réponses radicalement opposées à cette question. Le premier courant se situe dans l’optique de l’avantage au premier entrant (« first-mover advantage »). Il n’est pas nouveau mais a notamment connu un engouement récent avec la publication de l’ouvrage « Stratégie Océan Bleu » de  Chan Kim et Renée Mauborgne qui ont utilisé le terme d’océan bleu pour qualifier les nouveaux marchés que les innovateurs doivent créer pour les dominer. Le second courant, que l’on peut intituler « Suiveur rapide » à la suite du livre « Fast second » de Constantinos Markides et Paul Geroski, estime au contraire qu’il est plus intéressant de laisser les pionniers créer les marchés pour s’y positionner ensuite rapidement et les dominer. Cette opposition laisse naturellement perplexe. Ces deux courants sont-elles conciliables? Cette opposition est-elle pertinente pour analyser la question de la domination des nouveaux marchés ?

Parmi les premiers et les plus ardents défenseurs de l’avantage au premier entrant, on trouve Richard Foster, qui dans son ouvrage de 1986 « Innovation, the attacker’s advantage« , montre comment, sur les nouveaux marchés, les firmes établies sont systématiquement éliminées par de nouveaux entrants. Parmi les exemples cités par Foster, on trouve les fabricants de bateaux à voile contre ceux de bateaux à vapeur au début du siècle dernier, les frère Lever et leurs détergents naturels contre Procter & Gamble et ses détergents au phosphate en 1947 ou encore la disparition de NCR et ses caisses enregistreuses mécaniques face aux fabricants de caisses électroniques en 1971.

La réalité de l’avantage au premier entrant dépend cependant des caractéristiques de l’industrie, et en particulier des la technologie qui en est à l’origine. Dans la mesure où les industries caractérisées par de fortes externalités de réseau démontrent ainsi une très grande dépendance de sentier (« path dependency »), le timing d’entrée devient très important. L’entrée très précoce de Microsoft dans le marché des systèmes d’exploitation a ainsi permis à la firme de conserver son avantage concurrentiel et sa position dominante jusqu’à ce jour (Mais Microsoft n’était pas un premier entrant).

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Il n’y a pas de marché mature

Parlez d’innovation et très souvent les gens pensent nouveaux produits, haute technologie, industries de pointe. Il y aurait des industries où l’innovation prime, et les autres, dites matures. Cette vision provient en grande partie d’un outil analytique développé dans les années 70, le cycle de vie. S’inspirant de la biologie, le modèle de cycle de vie avance que de même que les organismes biologiques progressent au travers d’étapes physiologiques et psychologiques déterminées, les marchés évoluent de manière prévisible en une série d’étapes. On a tout d’abord l’introduction, le marché à ses débuts, suivi par la croissance, la maturité et le déclin. A chaque étape correspond une situation concurrentielle et une attractivité de l’industrie donnée. Par exemple, en étape de maturité, on a relativement peu de concurrents, la concurrence se fait surtout sur les prix et la profitabilité est relativement faible. L’application de ce modèle a naturellement des conséquences sur de nombreux plans. Sur le plan stratégique, elle suggère une évolution progressive de la concurrence par le produit vers la concurrence par les prix, et probablement une sortie ultérieure dès lors que cette concurrence par les prix ne sera plus supportable par l’entreprise. Sur le plan politique, elle amène à considérer certaines industries comme perdues et donc non dignes de bénéficier de l’investissement de l’Etat, sauf à des fins de restructuration et de liquidation. Ce fut le cas de la sidérurgie et du textile en France à partir des années 70. Tout un discours s’est développé sur l’inéluctabilité du déclin de ces secteurs.

Le seul problème est que le modèle du cycle de vie des marchés ne tient pas du tout. Bien sûr certaines industries et certains métiers disparaissent pour toujours, comme les carrioles à cheval ou la marine à voile. Mais de nombreuses industries constituent un contre exemple flagrant à cette théorie. Cela tient à deux facteurs. D’une part un marché n’est pas un organisme vivant, et on touche là aux limites de l’analogie en science. Un être humain marche vers un ou deux ans, devient adolescent vers 12 ans, et meurt vers 80 ans. Un marché ne meurt pas nécessairement. Qui peut dire à quel stade est le marché automobile aujourd’hui: croissance? Maturité? Déclin? Impossible. Et donc l’intérêt du modèle disparaît.

Plus subtilement, le second facteur d’inapplicabilité du modèle tient à la conception que l’on a du marché et du rôle des acteurs de ce marché. Dans une conception que l’on peut appeler classique, le marché est vu comme existant en soi, en quelque sorte exogène à l’action des entreprises. C’est la fameuse citation de l’économiste Kenneth Arrow lorsqu’il dit « Bien que nous ne soyons pas explicites à ce sujet, nous postulons réellement que lorsqu’un marché peut être créé, il le sera. » Il y aurait une inéluctabilité des marchés qui rendrait l’étude des conditions de leur émergence inutile. Or une conception alternative s’est développée récemment qui voit le marché non pas comme  un objet existant en soi, mais comme une institution constituée d’acteurs. Ces acteurs influencent le marché, comme le marché influencent les acteurs. L’erreur des économistes classiques (et de ceux qui s’inspirent de leur philosophie, comme la majorité des auteurs en stratégie classique) est de penser que la relation ne va que dans le second sens.

S‘il n’y a pas d’inéluctabilité dans l’évolution de marchés, et si les acteurs peuvent influencer les-dits marchés, alors il devient évident que même dans des industries considérées comme matures, une réaction est possible. Et c’est bien ce que la réalité confirme. L’horlogerie européenne, dans les années 70, était un exemple typique d’industrie mature: les japonais avaient raflé le marché de masse confinant les fabricants européens (essentiellement suisses) au très haut de gamme. Il ne semblait y avoir aucun espoir de fabriquer des montres grand-public dans des pays à coût de main d’œuvre élevée, jusqu’au jour où Swatch a réinventé la montre et complètement inversé la tendance. Qui achète encore des montres japonaises aujourd’hui? Autre exemple dans le textile: là encore, les coûts de main d’œuvre poussaient inexorablement la production vers l’Asie et confinaient les acteurs occidentaux, notamment français, au très haut de gamme, relativement peu rentable. Les années 70 et 80 n’étaient qu’une longue agonie avec fermetures d’usines. Un professionnel du secteur me racontait récemment comment l’Etat avait fait une croix sur le textile français depuis cette époque et sacrifié ce secteur dans les négociations internationales. Or apparaît Zara. Voilà une société espagnole, pays absent de l’industrie jusque-là, qui démarre littéralement au milieu de nulle part et qui en quelques années, alors que le secteur est décrit par tout le monde comme moribond, redéfinit complètement les règles du jeu et réinstalle un acteur européen en position de leadership mondial. Le secret de Zara? Un modèle d’affaire original basé sur une intégration très forte entre conception et fabrication, exactement à l’encontre de toutes les pratiques du secteur qui avait abandonné la fabrication aux chinois en se concentrant sur la conception. Zara montre qu’intégrer les deux, et s’appuyer sur une logistique extrêmement souple permet à la fois un renouvellement très rapide des collections (peu d’invendus) et un contrôle des coûts (inutile d’envoyer en Asie). Mais surtout, comme Swatch, Zara démontre l’inanité de la notion d’industrie en déclin. (voir mon billet sur Zara) On pourrait citer d’autres exemples: Starbucks et Nespresso, alors que le marché mondial du café était en déclin continu depuis les années 70. Nucor, une réussite extraordinaire dans la sidérurgie américaine, démarrée dans les années 70. Alors que ses concurrents, les mastodontes comme Bethleem Steel, passaient leur temps au congrès américain pour négocier des protections, Nucor grignotait des parts de marché et alignait les années bénéficiaires au moment même où la sidérurgie américaine était unanimement considérée comme sinistrée.

Au final, pour reprendre une citation célèbre (dont au passage je n’ai pas réussi à trouver l’auteur): « il n’y a pas de marché mature, il n’y a que des managers matures. » L’innovation est donc possible dans tous les secteurs quels qu’ils soient.

Voir sur le même sujet mon billet sur la société Alsatextiles qui illustre comment une entreprise française peut réussir dans le secteur du tissu en développant une offre très différenciée.

Être plus innovant: Le mythe de la boîte à idée

Les mythes ont la vie dure et parmi les mythes les plus durables de l’innovation figure celui de la boîte à idée. Nous ne sommes pas assez innovants? Créons une boîte à idée où chacun pourra faire part de l’idée qui améliorera nos performances, voire transformera notre entreprise en leader dans son domaine ou, mieux encore, lui ouvrira de nouveaux horizons. J’ai ainsi rencontré récemment deux très grandes entreprises, l’une dans un secteur technologique, l’autre dans celui du service, qui avaient mis en place un tel système. Bien sûr, l’informatique permet désormais de créer des boîtes à idées ultra-sophistiquées: un système à base de Web au design sympa ou l’administrateur peut suivre les suggestions en temps réel, organiser des votes, classer les suggestions, calculer des statistiques, etc.

La boîte à idée est indéniablement intéressante à plusieurs égards: d’abord elle permet effectivement de collecter des idées intéressantes qui peuvent dormir au sein des équipes. Ensuite, elle peut créer un sentiment collectif autour de l’innovation en montrant clairement que l’entreprise souhaite innover et qu’elle compte sur ses employés pour cela. L’effet d’émulation peut aussi jouer au niveau individuel comme au niveau des départements et unités d’affaire (vous avez vu la compta? Pas une idée depuis un mois!)

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Nespresso: victime d’une rupture par le bas?

De manière intéressante, les trois billets au sujet de Nespresso sont parmi les plus lus de ce blog, alors continuons sur notre lancée avec cette fois une réflexion sur une évolution très intéressante, celle du lancement de capsules concurrentes compatibles et moins chères. On le sait, le modèle économique de Nespresso repose principalement sur la vente de capsules sur lesquelles Nestlé est capable d’obtenir une marge très supérieure à celle qu’il obtient avec du café en paquets, ce qui est le cœur de son métier. Ce modèle est au fond le même que celui des fabricants d’imprimantes à jet d’encre: vous achetez l’imprimante pour un prix presque symbolique (une cinquantaine d’euros ou un peu plus) et le fabricant ne fait quasiment pas de marge dessus, mais vous payez les cartouches d’encre très cher et le fabricant obtient une marche très élevée. Ce système n’a pas que des inconvénients, notamment pour ceux qui n’utilisent que très peu leur imprimante. Dans ce cas, le coût relatif à la page très élevé importe moins que le coût absolu faible. Ce qu’il y a d’intéressant dans le cas de Nespresso c’est que le produit – contrairement aux imprimantes à jet d’encre – a été positionné dans le haut de gamme, et que donc Nestlé réussit à vendre la machine elle-même relativement cher, faisant ainsi coup double.

Ce positionnement était initialement un coup de maître qui a permis le décollage du produit et sa rentabilité exceptionnelle. Il a été renforcé avec le lancement du Club et les publicités centrées autour de George Clooney, acteur glamour.

Naturellement, le succès de Nespresso a rapidement attiré une foule de concurrents comme Senseo ou Tassimo. Toutefois malgré leur succès, et contrairement à ce que prédit la théorie des ruptures de Clayton Christensen, ces marques n »ont pas réussi à menacer réellement Nespresso sur son terrain et sont restés positionnées dans une gamme inférieure sans réussir à remonter en gamme, du moins pour l’instant.

Tout cela pourrait désormais changer grâce à l’arrivée d’un nouvel entrant mettant en œuvre une stratégie radicalement différente: Ethical Coffee Company. L’idée de ECC est de reprendre une approche qui a fait ses preuves sur le marché des imprimantes à jet d’encre: créer des capsules compatibles et moins chères. ECC assure avoir trouvé un moyen de contourner les nombreux brevets déposés par Nestlé afin de produire ses capsules de manières parfaitement légale. La menace de ECC est sérieuse quand on sait que la société a été lancée par Jean-Paul Gaillard, qui n’est autre que l’ancien PDG de… Nespresso, dont il a assuré avec succès le lancement dans les années 90 (Pour info, Gaillard est appelé Yannick Lang dans le fameux, très fameux, cas IMD Nespresso écrit par Miller et Kashani). En outre la société a levé 20 millions d’Euros pour son lancement auprès d’investisseurs prestigieux.

Non seulement les capsules ECC sont compatibles avec les machines Nespresso, mais elles sont 20% moins chères. En outre elles sont recyclables, un point très important car les capsules en aluminium ont fait depuis longtemps l’objet de critiques sur le plan écologique: chaque utilisateur en a fait l’expérience en les jetant avec une mauvaise conscience croissante. Tardivement, Nestlé a introduit le recyclage de ses capsules, mais la manière dont celui-ci est organisé fait que le bilan écologique n’est semble-t-il pas positif.

La réussite de Senseo et Tassimo dans le moyen de gamme et l’attaque de ECC via les capsules devraient fortement augmenter la pression sur Nespresso. Que peut faire Nestlé pour réagir? Pour l’instant la société semble solidement installée sur son segment, mais cela pourrait ne pas durer. Le  positionnement haut de gamme est souvent une prison dorée: difficile de s’étendre autrement qu’en descendant de gamme, quelque chose qui est très difficile d’une part parce que Senseo et Tassimo y sont solidement installés, et d’autre part par ce que cela mettrait en danger l’image de Nespresso. Or l’image est ce qui protège le mieux Nespresso pour l’instant. Que Nestlé se mette à introduire des cafetières à bas prix ou à vendre dans des supermarchés, ou encore à réduire ses prix, serait un jeu très dangereux. Nestlé ne peut pas non plus aller plus haut: on imagine que l’effet Clooney doit finir par s’épuiser d’autant qu’au final, les clients veulent avant tout boire un bon café, ajouter dix types de grains différents n’apportera pas grand chose. On sait également depuis Michael Jackson et Tiger Woods le risque qu’il peut y avoir à associer sa marque, surtout dans le haut de gamme, avec des stars qui peuvent exploser en vol… Au final, on sent Nestlé sur la défensive. Ainsi, la marque suisse vient de faire condamner le site ChacunSonCafé.fr pour… dénigrement. En effet, ce dernier avait fait référence au caractère « prétendument onéreux ou polluant » des capsules Nespresso. Un résultat étonnant car ces deux points font l’unanimité des experts et n’ont pas empêché le succès commercial: être cher n’est pas une tare, mais un choix commercial, et être polluant reste aujourd’hui plus la règle que l’exception d’autant que Nestlé a fait des efforts pour résoudre cette question. L’histoire montre que l’utilisation de la voie judiciaire est souvent un indicateur de désarroi stratégique et d’inquiétude du management d’une entreprise face à son avenir. Espérons que Nestlé ne compte pas seulement sur cette approche.

ECC est désormais vendu en France par Casino. Il va être intéressant de suivre le match, les consommateurs décideront.

Voir également mon article sur le processus d’innovation de Nespresso ici.