Face à l’incertitude, que peut-on contrôler?

L’incertitude est anxiogène à de nombreux égards et souvent à juste titre. Définie comme l’absence d’information au sujet d’un phénomène donné, elle signifie souvent qu’on ne sait pas à quoi s’attendre, laissant la porte ouverte aux mauvaises surprises – perte d’emploi, maladie, accident, guerre, etc. et nous laissant désemparés. Car la crainte principale liée à l’incertitude est celle de la perte de contrôle où on ne peut plus rien prévoir ni planifier. Mais cette crainte repose sur une croyance qui est que seule la prédiction permet de contrôler. Or ce n’est pas nécessairement le cas, et les deux notions peuvent être dissociées, avec des conséquences importantes pour le management.

La recherche en management le sait depuis longtemps et l’un de mes collègues fait régulièrement l’exercice auprès d’un public de cadres dirigeants: plus l’incertitude ressentie est forte, plus on a tendance à renforcer notre posture prédictive. Or la grande leçon de l’histoire, et pas seulement de ces deux dernières années, c’est que nous sommes à peu près incapables de prédire. Plus la situation est incertaine, plus la prédiction est difficile. Les plus grands changements ont rarement été prédits, et les changements prédits ne se sont souvent pas produits. C’est également vrai à plus petite échelle, comme le constatent nombre de cadres d’entreprises qui passent des semaines à faire leur prévisions annuelles, prévisions qui sont ensuite souvent démenties par les faits. Renforcer une posture prédictive face à l’incertitude, c’est, en quelque sorte, une version managériale de la Ferme des animaux: quand notre système ne marche pas, nous essayons de « travailler plus dur ».

Prédiction: non pas le contrôle, mais l’illusion de contrôle

Mais le problème est plus profond qu’une incapacité inhérente à la prédiction. Seule, semble-t-il la prédiction permet de contrôler, mais contrôler quoi? Ce n’est jamais clair. En tout cas, on ne contrôle pas la création du futur. C’est un peu comme au cinéma: on peut choisir sa place, mais on n’aura aucun impact sur le film lui-même. Quand on fait une prédiction, on suppose en effet – sans souvent avoir conscience – que le futur est, d’une certaine façon, déjà écrit, et qu’on ne peut pas l’influencer. La seule possibilité est de le prédire le mieux possible et, une fois cela fait, de tracer le meilleur chemin entre maintenant et ce futur. C’est l’objet du business plan. Si je vends des brosses à dents, j’ai besoin de « savoir » vers où va le marché des brosses à dents. Je découvre des tendances, j’anticipe des évolutions, je prédis des tailles de marché. Je considère tous les aspects que je peux prédire (évolution de marché, évolutions technologiques, changements de réglementation, modification de comportement de consommateurs, etc.). Implicitement, je reconnais que je n’ai pas un véritable pouvoir d’influence sur ce qui va se passer. Je suis « preneur » du futur qui va arriver. Puis je me pose la question: comment puis-je profiter au mieux, par mes actions, de ce qui va se passer? En substance, mon approche est la suivante: quelle est la meilleure chose que je puisse faire pour tirer parti d’un futur que je ne contrôle pas. Ici, l’action porte donc sur les aspects prédictibles d’un futur que l’on ne peut pas contrôler. La prédiction ne donne donc pas le contrôle, mais l’impression – ou l’illusion – de contrôle.

Reprenons vite le contrôle de la situation en cessant de faire des prédictions! (Caspar David Friedrich – Wanderer above the sea of fog, source: Wikipedia)

Prédiction et contrôle: un lien à redéfinir

Le lien entre la prédiction et le contrôle est heureusement plus riche qu’une simple causalité. Ceci est illustré par un exemple tiré d’un article écrit par Rob Wiltbank et ses collègues en 2006. Imaginez que vous soyez une startup qui vient de mettre au point un nouveau produit très innovant. Disons une chaise verte en métal, pour laquelle vous prédisez un très gros marché. Vous allez la présenter à un client potentiel. Celui-ci, après avoir vous avoir écouté, vous dit: « Génial, mais je la préférerais en bois et en rouge. » Que faites-vous? Vous avez quatre options possibles. La première, c’est de vous adapter. Après tout, le client est Roi! Vous pensiez que l’avenir, c’était des tables vertes en métal, mais votre client vous dit qu’en fait ce sont des chaises rouges en bois. La seconde option, c’est d’ignorer ce client potentiel en vous disant qu’il n’est pas le bon. Vous repartez en trouver un autre en restant dans votre paradigme prédictif. Vous ne changez pas votre vision du futur, vous changez juste de client; c’est ce qu’on appelle la segmentation. La troisième option, c’est de persister et d’essayer de convaincre le client qu’il se trompe, et que l’avenir c’est bien des chaises vertes en métal. Vous restez dans un paradigme prédictif, mais vous essayez en plus de faire en sorte que votre prédiction devienne réalité. Vous ajoutez une dimension de contrôle à votre prédiction; c’est une posture qu’on peut qualifier de visionnaire. La quatrième option consiste à s’asseoir avec le client pour discuter chaise avec lui et définir le type de chaise que vous pourriez créer ensemble. Après tout, ni vous ni lui ne savez de quoi l’avenir des chaises est fait. L’accord consiste simplement à définir ce qui est acceptable pour vous et pour lui pour la chaise que vous allez faire ensemble. L’accord ne porte que sur cette chaise. Il ne présuppose rien de l’avenir des chaises en général. Il s’agit donc d’un accord sur un terme très court, sur le « coup suivant », et totalement non prédictif. Une fois la chaise réalisée, vous pouvez co-construire une nouvelle chaise avec le même client, ou reprendre la même démarche avec un autre client. Vous allez ainsi, de proche en proche, co-construire le futur de court-terme en court-terme. Autrement dit, en co-créant avec une partie prenante, vous acquérez une capacité de contrôle sur le très court-terme, qui vous dispense donc d’avoir besoin de prédire le long-terme. Pour avancer dans l’incertitude du monde des chaises, il n’est plus nécessaire de prédire, il vous suffit de vous mettre d’accord avec quelqu’un. On voit donc avec cet exemple qu’on peut parfaitement découpler prédiction et contrôle. Si je contrôle, au niveau du coup suivant, je n’ai plus besoin de prédire.

L’incapacité de prédire l’avenir n’est donc pas une mauvaise nouvelle, au contraire. L’absence de prédiction de long-terme non seulement évite les erreurs de visée mais elle laisse également ouverte la possibilité d’opportunités inattendues. L’histoire de l’innovation est pleine d’exemples de bifurcations dues à des surprises. Il ne s’agit donc pas de renoncer à la prédiction en se rabattant sur une approche inférieure, mais de prendre conscience que celle-ci non seulement n’est pas nécessaire, mais peut être contre-productive. Elle bloque l’innovateur dans une sorte de tunnel de l’innovation, conçue comme un grand pari où « ça passe ou ça casse ». Une approche non prédictive avec un contrôle étape par étape, où l’ensemble est repensé à chacune de ces étapes, est beaucoup plus robuste et beaucoup plus créative.

L’incertitude, clé de l’innovation

Cette notion de contrôle, et en particulier lorsque celui-ci repose sur la co-création, c’est à dire qu’il inclut une dimension sociale, met donc en lumière une autre facette de l’incertitude comme situation anxiogène, cellee de l’incertitude comme source d’opportunités et d’innovation. Associer la notion de contrôle avec celle de créativité n’est pas si paradoxal que ça en a l’air: il s’agit d’identifier un petit espace où vous pouvez agir concrètement plutôt que de rêver à un grand espace où votre seul espoir est que ceux qui l’ont créé vous laissent une petite place. Face à l’incertitude, la bonne question n’est donc pas « que va-t-il se passer? », mais « que puis-je faire là, maintenant, tout de suite? » et surtout « Avec qui puis-je le faire? ».

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3 réponses à “Face à l’incertitude, que peut-on contrôler?

  1. Bonjour,
    J’imagine que la « chaise verte » est, comme souvent, une simple allégorie dont le réalisme importe peu. Je vais pourtant « faire comme si »…
    Donc, vous voila devant un gros client potentiel, avec votre chaise verte. Physique (c’est le plus efficace) ou modélisée (ou, entre les 2, imprimée en 3 D sachant qu’il vaut mieux ne pas s’asseoir dessus). Évidemment, votre espoir, c’est que le client va vous dire quelque chose comme « c’est génial ! j’en veux 3000 à la fin de la semaine, et 10000 de plus à la fin du mois ». Et si vous commencez à lui expliquer que vous devez d’abord investir, et qu’il y a de longs délais d’appro sur la peinture verte, vous verrez sa mine s’allonger, et vous verrez en magasin une chaise qui ressemble à la votre, mais fabriquée par plus rapide que vous. Donc, les appros, vous les avez (ou elles sont dans le tuyau). Idem pour vous moyens de production et de peinture de chaise en métal. Ce n’est qu’ainsi que vous ne serez pas écrasé par des copieurs.
    « Be Quick or be Dead », comme le chantaient les poètes d’Iron Maiden.

    Et là, patatras ! vous découvrez que, pour vendre des chaises, il aurait fallu approvisionner du bois, de la peinture (à bois) rouge et des machines à bois. M’est avis que, si vous suivez les conseils avisés (mais « linéaires ») de votre détaillant en chaise, votre start up est mal barrée. D’autant que vous avez perdu votre avance initiale. Ce qui vous laisse 2 options :
    1) Vous pouvez vous obstiner en mode « ça passe ou ça casse ».
    2) Ou bien vous pouvez vous demander quel autre produit, visant un autre marché, vous pourriez réaliser avec vos stocks « en l’état ».

    Vous connaissez forcément la « Saga Lewis » : arrivés avec un gros stock de toile « de Nîmes » pour vendre des tentes aux chercheurs d’or, ils ont fait fortune en leur vendant des pantalons (mais qu’ont-ils fait des piquets ?).
    Idem pour Raytheon, qui s’est retrouvée, en 1945, avec un énorme stock de magnétrons dont plus personne ne voulait faute de guerre, et qui en a fait des appareils de cuisson (ils auraient pu en faire de très efficaces appareils de chauffage, mais on venait de découvrir que le champ électromagnétique pouvait trucider la clientèle).
    Sans oublier le marchand de bœufs, à qui Astérix a recommandé de se faire marchand de chars 😉

    Si vous ne tenez pas compte des aspects industriels et des délais qui vont avec, une vision incrémentale du « produit » peut vous mettre dans les ennuis

  2. Claude Ananou

    À fin d’éviter ces délais, je peux sous-traiter au début auprès d’un fournisseur qui a du bois et de la peinture en stock.

    • Il n’empêche que vous avez intérêt à valoriser métal et peinture verte pendant que votre start-up est encore en vie.
      Il est exact qu’un grand donneur d’ordre n’aura aucun scrupule à abandonner à son sort un sous-traitant auquel ils auront fait acheter de la peinture verte, pour faire pression sur un autre qui avait acheté de la peinture rouge pour les besoins d’un autre client (qui sera prié de se débrouiller autrement…). C’est d’ailleurs une des raisons pour lesquelles le « tissus » des PME sous-traitantes est dans un état pareil.
      Mais essayez d’en faire autant depuis une start-up ! Vous n’avez pas même le centième des moyens de pression nécessaires… Et je ne vous parle pas de votre réputation.

      PS : En matière de « changement de cap brutaux », je me souviens qu’Apple avait décidé d’utiliser le titane pour ses ordi portables, en devenant le principal consommateur mondial, entrainant de multiples investissements. L’année suivante, c’était fini : Aluminium usiné dans la masse ! Les marchands de titane ? Qu’ils se débrouillent… Et ça, Apple l’a fait ! De votre start-up, essayez d’en faire autant, pour voir…