« Soyez plus disruptifs! » L’angoisse de l’entité innovation face à la direction générale

Les entités innovation créées au sein des grands groupes ont une vie difficile, ça n’est pas nouveau. La plupart disparaissent au bout de trois ans en moyenne, car passée la période euphorique de leur lancement, elles ne réussissent pas à s’inscrire dans la vie de l’organisation. Mais celles qui survivent ne sont pas pour autant tirées d’affaire, car elles sont victimes du paradoxe de l’organisation, coincées entre une direction générale qui exige « plus de disruption » et une organisation qui, via ses processus budgétaires, enlève toute chance à un projet disruptif de voir le jour. Sortir de cette situation difficile nécessite d’être très clair sur ce que « disruptif » signifie et d’adopter une approche très politique de l’innovation.

Le responsable de l’entité innovation de cette grande entreprise n’en est pas encore vraiment revenu. Alors qu’il présentait ses résultats au dirigeant de l’entreprise, pourtant loin d’être négligeables, celui-ci l’a tancé en s’exclamant: « Soyez plus disruptifs! » Il s’agit là d’un problème classique. À son lancement, l’entité innovation est toujours soutenue par la direction générale, qui espère qu’elle produira rapidement un gros paquet de licornes. L’entité essaie de répondre à cette attente avec des projets ambitieux, mais elle se fait systématiquement recadrer par le processus budgétaire, conçu pour des projets incrémentaux sur lesquels il est assez facile de bâtir des prévisions financières et de calculer un retour sur investissement (ROI). La montagne accouche d’une souris: Après un lancement en fanfare, l’ambition des projets promus par l’entité innovation décline fortement, ce qui suscite l’impatience de la direction, d’où le fameux « Soyez plus disruptifs! » Sans réaction rapide, celle-ci perd son intérêt pour l’entité, qui disparaît rapidement. Comment éviter cette tragédie?

Être clair sur la définition de disruptif

D’abord, il faut s’entendre sur ce qu’on appelle disruptif. Il est frappant de voir que même au sein de l’entité, le terme n’est souvent pas clair pour tout le monde. Pour certains, disruptif veut dire « différent ». Pour d’autres, ça veut dire « éloigné de notre cœur de métier ». Pour d’autres enfin, ça veut dire « Grand » ou « Qui a de l’impact ». Ce flou dans la définition d’un mot qui constitue le cœur de la mission de l’entité est profondément contre-productif et doit être clarifié. Le mot « disruptif » qualifie un projet qui met en œuvre un modèle d’affaire partiellement ou totalement différent du modèle actuel de l’organisation. Le modèle d’affaire comprend la proposition de valeur (PV) et la formule de profit (FP) ainsi que les ressources, processus et valeurs (RPV) nécessaires pour délivrer la première en respectant la seconde. Si un élément significatif diffère, alors le projet est disruptif. Par exemple, Nespresso était disruptif pour Nestlé car il supposait de concevoir une machine et de créer un réseau de distribution en propre, deux choses entièrement nouvelles pour l’entreprise. De façon importante, ce qui est disruptif pour un acteur ne l’est pas forcément pour un autre: l’émergence du numérique était disruptive pour Kodak, car elle condamnait son activité de films argentiques, alors qu’elle était continue pour Nikon, qui pouvait continuer à fabriquer des appareils photos, même si la technologie-cœur de ceux-ci était très différente.

Munie de cette définition claire et facile à appliquer, l’entité innovation peut ainsi traiter ses projets différemment selon qu’ils sont continus ou disruptifs. Les premiers pourront être conduits au sein de l’organisation, tandis que les seconds devront être logés dans une entité partiellement ou totalement différente de l’organisation mère. Ainsi, le projet Logan a été monté complètement indépendamment de la structure Renault qui l’avait rejeté. L’offre low-cost B&You de Bouygues Télécom a été pilotée par une équipe indépendante mais s’est appuyée sur l’infrastructure existante.

Reste évidemment la question de l’impatience de la direction générale. Celle-ci repose sur plusieurs problèmes: premièrement, la DG ne sait pas non plus ce que veut dire « disruptif ». Elle pense probablement que ça veut dire « un gros nouveau business rapidement », un peu comme un enfant qui rêve d’un énorme cadeau qui apparaîtrait comme par magie le soir de Noël. Deuxièmement, quel que soit son souhait de nouvelles activités disruptives, elle continue à appliquer une discipline de fer dans le processus budgétaire, éliminant systématiquement tous les projets disruptifs, car ceux-ci ne répondent pas aux critères de l’activité actuelle et sont incapables de démontrer un ROI sur une période définie. « Soyez plus disruptifs! » constitue donc une injonction paradoxale comme le management moderne les aime tant.

Soyez plus disruptifs… mais pas trop! (Image source pexels.com)

Small is big

Que peut faire l’entité innovation? Il n’y a pas de méthode miracle, mais on peut pointer plusieurs éléments dans une approche d’ensemble. Premièrement, il faut comprendre qu’à l’origine d’un projet, le continu ne s’oppose pas forcément au disruptif. Un projet assez innocent, vu comme continu (ou incrémental), peut, en fonction de décisions liées au modèle d’affaire choisi, devenir disruptif. Encore une fois, c’est le modèle d’affaire qui définit le caractère disruptif d’un projet, pas le projet lui-même. Or le modèle d’affaire est choisi par les responsables du projet. Deuxièmement, le continu peut amener au disruptif par le biais de petits projets incrémentaux. Commencer petit, en visant des petites victoires, ça veut dire qu’on capitalise sur ses réussites tandis que les échecs sont moins probables et moins graves. Commencer petit ça veut aussi dire rendre services à des gens au sein de l’organisation et donc créer une forme de bienveillance, et surtout développer une légitimité qui sera très utile au bout de quelques années lorsque la DG commencera à s’impatienter. Ainsi, un des dirigeants qui avait marqué son impatience à l’égard de l’entité innovation évoquée plus haut reconnaissait néanmoins que celle-ci avait démontré sa capacité à mener un vrai projet à bien; même si celui-ci n’était pas révolutionnaire, il avait un impact concret. Du coup, l’entité commence à être visible en interne, et on commence à s’adresser à elle pour des projets plus ambitieux. Au bout du continu, il y a souvent du disruptif. Comme on dit en anglais, small is big. Peut-on commencer d’entrée de jeu par le disruptif? J’en doute fort, et nombre d’entités innovation se crament en essayant quand-même, en particulier quand elles ont le malheur d’avoir « disruptif » dans leur nom, d’où leur courte durée de vie.

L’innovation est un processus social

Troisièmement, il faut intégrer que l’innovation est un processus social. Que cela plaise ou non, si les dirigeants ont le nez sur le ROI, c’est pour de bonnes raisons. À son lancement, l’entité n’a aucune légitimité, et c’est normal. C’est à elle de l’établir. Elle le fera par des petites victoires, nous l’avons vu, mais aussi par une construction d’un réseau de parties prenantes à ses projets. Plutôt qu’essayer de convaincre du bien-fondé de ses projets, elle doit s’attacher à donner envie aux parties prenantes importantes pour elle de s’investir dans ceux-ci. Donner envie est la clé de l’innovateur qui réussit. La plupart des difficultés que rencontrent les innovateurs vient du fait qu’ils ne connaissent pas, sur un plan personnel, les acteurs de l’organisation, et en particulier les dirigeants, et ne sont pas connus personnellement d’eux. Ils pensent qu’ils sont dans une activité d’idées (« Regardez notre super projet! »), alors qu’ils sont dans une activité d’humains. L’entité doit donc investir un temps important dans la création de ces liens. C’est de ces liens que viendront les idées, et celles-ci seront d’autant mieux acceptées qu’elles auront été co-crées, et non pas « poussées » par des génies.

La grande leçon que doivent absolument intégrer les responsables d’entités innovation, et d’une certaine façon aussi les directions générales, c’est que l’innovation est un processus très lent. Il faut au minimum 3 à 5 ans pour qu’une telle entité devienne un acteur identifié et crédible au sein de l’organisation. Plus que jamais, le responsable doit être un acteur du temps, mais il doit aussi être un acteur social. Au fond, et comme nous l’enseigne la théorie de l’effectuation, l’innovation est une activité politique: elle consiste à créer une coalition croissante de gens ayant intérêt à la réussite de ses projets.◼︎

Pour aller plus loin sur le sujet, on pourra lire mes articles précédents: ▶︎Les 4 modèles mentaux qui bloquent votre entité innovation de rupture; ▶︎Petite victoire deviendra grande: Comment le monde change et ce que ça implique pour les activistes; ▶︎Convaincre ou donner envie: Ce qu’Antoine Parmentier nous apprend sur l’innovation.

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2 réponses à “« Soyez plus disruptifs! » L’angoisse de l’entité innovation face à la direction générale

  1. Bonjour,
    votre article fait la distinction entre ce qui est disruptif et continu, entre ce qui est continu et ce qui est nouveau. Il met bien en évidence l’importance vitale de liens entre ceux de l’innovation et deux de la direction générale, et au-delà de toutes les entités d’une organisation. Comme quoi, il faut communiquer en interne auprès de toutes les parties pour qu’elles s’approprient la disruption, l’innovation et soient des promoteurs de la démarche plutôt que des freins (tellement plus fréquent). Dans cette optique, comment qualifieriez-vous une activité de diversification ? la classeriez-vous dans le disruptif ou le continu ?
    A vous lire,
    bien cordialement,
    P. NOTIN.

    • Bonjour: la diversification peut être les deux. Je définis quelque chose de disruptif comme nécessitant un modèle d’affaire différent. Nespresso est une diversification disruptive pour Nestlé. Le mobile est une diversification continue pour un opérateur télécom fixe car les modèles d’affaire sont semblables, même si les technologies sont différentes pour partie.