Gérer une situation de crise: Faut-il une approche centralisée ou décentralisée?

Une polémique importante a lieu en ce moment au sujet de la façon dont la France gère l’épidémie du coronavirus. En substance, l’approche très centralisée choisie par le Ministère de la santé est accusée d’être inefficace. Le fait que les masques de protection manquent massivement (policiers, infirmières, médecins de ville, sans même parler de la population) donne beaucoup de poids à ces critiques. Faut-il pour autant décentraliser une gestion de crise? Rien n’est moins sûr. Comme souvent, la vérité sur une question centrale du management des organisations n’est ni dans un modèle, ni dans l’autre, mais plutôt dans une combinaison intelligente des forces de chacun. Regardons-le au travers d’un exemple historique de crise, celle de la bataille de la Marne en 1914.

L’incroyable transformation de l’Armée française face à la crise: 1914

La bataille de la Marne débute par une offensive allemande qui se passe très mal pour l’armée française qui recule depuis des semaines. Corsetée par des doctrines dépassées, mal équipée et mal dirigée, celle-ci est en fait parfaitement préparée… pour la dernière guerre. Mais elle réagit rapidement. Dès les premiers jours les tactiques changent. 40% des commandants de grandes unités seront limogés dans les semaines qui suivent. Mais surtout s’ouvre le grand bal des innovations. Tout est permis, tout est essayé. On garde ce qui marche, on le transfert partout où ça peut servir. On abandonne ce qui ne marche pas. Les innovations remontent du terrain, des unités, et l’état-major trie et coordonne. Toutes les doctrines sont revues, les règlements récrits (quand on a le temps, sinon on se contente de ne plus les suivre), aucun modèle mental n’est tabou alors que quelques semaines auparavant, les doctrines les plus stupides étaient rigides comme du métal. Ce qui rend possible cet afflux d’innovations? C’est que depuis de nombreuses années, l’institution militaire tolérait des expérimentations locales, même lorsqu’elle les désapprouvait, sur à peu près tout, notamment les nouvelles technologies. Si elle aborde la guerre très mal préparée, bloquée par des modèles mentaux obsolètes, elle a en réserve les innovations les plus en pointe. Il faudra la catastrophe du feu pour que ces innovations soient mobilisées.

Périls de la centralisation

Une crise entraîne souvent un réflexe de centralisation. Cela peut se justifier au nom de l’efficacité. La constitution de la Ve République est d’ailleurs née de l’expérience traumatisante de de Gaulle en juin 1940 lorsqu’il était aux prises avec un État incapable d’agir de façon rapide et décisive face à l’attaque allemande. C’est également l’approche centralisée qui est choisie par le gouvernement français dans la gestion de la crise du coronavirus. Par exemple, l’achat de tous les masques de protection est centralisé pour qu’ils soient ensuite redistribués. Mais la centralisation n’est efficace que dans le traitement d’une situation connue, comme un incendie, où la réponse va être relativement standardisée même si elle peut s’avérer compliquée (elle relève du risque). Une situation extrême inédite est complexe, avec beaucoup d’inconnues, et relève elle de l’incertitude, c’est à dire de l’imprévisible. En se développant de façon largement inattendue, elle peut mener à l’arrêt des opérations parce que ce qui était prévu ne fonctionne pas. Si c’est le cas, les procédures bien huilées et l’approche centralisée deviennent un obstacle à la résolution des problèmes pour lesquels elles étaient pourtant faites.

Au-delà de la dichotomie: centralisation/décentralisation: créer un système quasi-décomposable

Ce que l’exemple de l’Armée française de 1914 suggère cependant, c’est que le débat n’est pas tant entre une approche centralisée et une approche décentralisée. Il faut une approche qui soit les deux. Un degré de centralisation bien maîtrisé permet la circulation de l’information et le passage très rapide d’enseignements du lieu de leur origine aux endroits où ils peuvent être utiles. La décentralisation fournit, elle, la capacité d’expérimenter localement, de tirer parti de l’initiative locale et de la créativité humaine qui ne manquent pas de s’exprimer dans de telles situations. En substance, il convient de développer une organisation globale qui traduit une propriété au nom un peu barbare, que j’ai déjà évoquée dans des articles précédents, la quasi-décomposabilité, par laquelle une organisation garde une identité globale mais s’appuie sur un ensemble de composants plus ou moins autonomes (aspect décentralisé), mais jamais totalement séparés (aspect central). L’autonomie permet l’expérimentation au niveau local, sans impact négatif important si celle-ci ne donne rien (on expérimente petit, donc on expérimente plus, et on échoue petit, sans coût important, la perte est acceptable), mais le lien entre les composants maintenu avec le central fait qu’une expérimentation réussie peut « remonter » au global et permettre l’évolution du système. Celui-ci possède donc à la fois une caractéristique de stabilité, de cohérence et d’unité, mais aussi une capacité d’évolution robuste au sens où celle-ci s’appuie sur une multitude d’expérimentations sans danger au niveau global. Il acquiert une capacité organique de robustesse et d’évolutivité qui peut être très dynamique.

Il faut donc, dans cette crise, absolument parier sur l’initiative locale, et c’est d’ailleurs, de facto, ce qui est en train de se mettre en place. On observe déjà avec fascination de multiples initiatives comme celle de ces entreprises, petites ou grandes, qui ont converti leur outil industriel pour fabriquer du gel hydro-alcoolique ou des masques, ou ces hôpitaux qui recrutent des volontaires via les réseaux sociaux ou mobilisent des réseaux de fab labs pour fabriquer des valves de respirateurs avec des imprimantes 3D. Passé le moment de stupéfaction, le système industriel dans son ensemble – entreprises, associations, structures publiques, individus, chercheurs – réagit avec une efficacité croissante. Il ne pourra le faire que si ceux qui nous gouvernent résistent au réflexe de centralisation et de contrôle a priori qui leur paraît tellement logique. Gageons que l’ampleur de l’épreuve ne leur laissera pas le choix.

[Vidéo de cet article ici]

Sur la transformation de l’Armée française lors de la bataille de la Marne, voir mon article: L’incroyable transformation de l’Armée française en 1914. La source sur cette transformation est l’article remarquable du Colonel Michel Goya: Une grande organisation face à un défi majeur : le miracle de la Marne. J’en recommande vivement la lecture car il est riche d’enseignements non seulement sur la gestion de crise, mais aussi sur la façon dont une organisation peut permettre l’innovation.

Pour en savoir plus sur la notion de quasi-décomposabilité, essentielle pour comprendre comment des systèmes complexes peuvent évoluer, lire mon article introductif: La quasi-décomposabilité, un concept important pour l’innovation et l’entrepreneuriat. Lire également l’article que j’ai publié avec Dominique Vian (Skema) dans HBR France: Pour changer le monde, visez petit.