Le management ce n’est pas choisir des options, c’est définir des priorités

On présente toujours le management comme une pratique dans laquelle il faut prendre des décisions, ces décisions se faisant en choisissant parmi plusieurs options. Mais la réalité est différente: ce que fait un manager, n’est pas tant choisir parmi des options que définir des priorités. La différence peut paraître subtile, mais elle est importante. Voir le management comme une définition de priorités permet d’expliquer des phénomènes difficilement compréhensibles comme l’échec face à l’innovation de rupture ou la difficulté de se transformer malgré un objectif très clair.

Pour mieux comprendre ce phénomène, plaçons-nous dans la situation de Sophie, jeune commerciale travaillant dans une grande entreprise. L’innovation a été placée au centre de la stratégie de celle-ci. Le PDG a été très clair lors du lancement en grande pompe du Challenge Innovation : « Tous innovateurs ! » Sophie prend très à cœur cet impératif. Un jour, de retour d’un rendez-vous client, elle réfléchit à la discussion qu’elle vient d’avoir et lui vient l’idée d’un nouveau produit. « Tous innovateurs ! »: elle n’hésite pas une seconde. Avec l’approbation sans réserve de son responsable, elle s’enferme dans son bureau pendant plusieurs jours avec une réserve de café et de biscuits secs. Elle part faire plusieurs enquêtes sur le terrain, rencontre des partenaires, développe un prototype et, soutenue par l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, signe un premier contrat. Son PDG reconnaît la brillance de son travail, le produit devient un succès mondial et Sophie, quelques années plus tard, prend la direction de l’entreprise. « Tous innovateurs ! »

Scénario réaliste ? Probablement pas. Ce qui est plus probable, c’est que lorsque Sophie décidera de consacrer du temps à son projet d’innovation, son responsable lui interdira avec l’argument suivant : occupe-toi d’abord de tes prospects, et s’il te reste du temps, on verra. Si elle s’entête (après tout, « Tous innovateurs ! »), elle n’atteindra pas ses objectifs et sera lourdement pénalisée quand viendra l’heure de l’évaluation de sa performance, car malheureusement l’innovation ne fait pas partie de ses critères d’évaluation. Elle devra donc probablement renoncer.

Il faut noter, de manière très importante, que le problème de Sophie n’est pas que l’innovation ne fasse pas partie de ses critères d’évaluation; ça ne suffirait pas. Imaginons que ce soit le cas. Sophie a donc deux critères d’évaluation de sa performance : ses résultats commerciaux, et désormais l’innovation. Si elle a consacré du temps à développer une innovation, elle sera évaluée favorablement sur ce critère, mais sa performance commerciale en aura probablement souffert et elle n’aura pas atteint ses objectifs. Elle sera donc évaluée défavorablement sur ce critère. On voit donc qu’il y a conflit. Que doit alors faire son responsable? La réalité de l’entreprise étant ce qu’elle est, il est extrêmement probable que celui-ci donnera plus de poids aux mauvais résultats commerciaux, tangibles, mesurables et d’impact immédiat, qu’à l’effort d’innovation, intangible, non mesurable et d’impact lointain. Quelle que soit sa bonne volonté, cette attitude sera rationnelle, et conduira à l’effet pervers. À moins que la direction générale, via le système de gestion, ne fournisse une solution pour régler ce conflit, il perdurera. On voit donc qu’il n’y a pas de décision de ne pas innover; il n’y a pas de méchant qui agit contre l’innovation ou qui s’oppose au changement; simplement qu’au quotidien, lorsque les décisions sont prises, l’innovation passe au second plan; elle n’est pratiquée que lorsque Sophie a le temps, c’est à dire en pratique jamais. On ne peut rien reprocher à son responsable: il est peut-être tout à fait conscient de la nécessité d’innover, mais s’il « perd du temps », il sera lui aussi mal évalué en fin d’année.

On peut généraliser cette idée de conflit au niveau des choix des employés avec la notion d’allocation de ressource. Quelle ressource fait l’objet d’une allocation par chaque employé, même modeste, de l’organisation ? Il y en a plusieurs, mais les principales sont le temps et l’attention. En arrivant au bureau le matin, Sophie va organiser sa journée et décider comment utiliser son temps. Notamment, elle va décider qui appeler : le prospect A plutôt que le prospect B, et le client C plutôt que le client D. De ces décisions va résulter tel contrat plutôt que tel autre, et au final, si on les multiplie par le nombre d’employés, et sur une longue durée, ces milliers de décisions vont amener l’entreprise dans une direction X plutôt que Y qu’elle n’avait pas forcément anticipée.

Valeurs et modèles mentaux

Mais sur quoi se base donc Sophie pour allouer son temps et son attention ? Sur des processus et surtout sur des valeurs, constitutives du modèle mental de l’organisation. Certaines de ces valeurs sont explicites: instructions de l’entreprise, critères d’évaluation de sa performance, etc. D’autres sont implicites, comme l’attachement à la relation avec un client ou au contraire le détachement de ce type de considération. Au final, l’allocation de ressources par les différents acteurs de l’organisation se fait sur la base de leur motivation au sens le plus basique du terme.

Deux problèmes peuvent alors survenir : Le premier problème est le non-alignement entre la motivation de l’employé et l’intérêt de l’entreprise. Cette dernière peut avoir défini une stratégie et demander alors à tous ses employés de la mettre en œuvre, mais négliger la transcription de cet impératif en mécanismes d’incitation appropriés à tous les niveaux de l’organisation. Or, c’est aux niveaux intermédiaires que la stratégie est effectivement mise en œuvre par l’allocation de ressources, comme nous l’avons évoqué. Sans mécanismes appropriés, l’alignement n’est pas réalisé, et les employés emmènent l’entreprise dans une direction différente de l’intention stratégique exprimée dans les étages supérieurs (ce qui n’est pas forcément mal parfois…). On ne le dira jamais assez, la stratégie effective, réalisée, n’est que la somme des milliers de décisions individuelles des collaborateurs de l’organisation comme Sophie, ce qui rend indispensable la compréhension fine de la façon dont ces décisions sont prises.

Le second problème est que les mécanismes d’incitation, censés influer la motivation des employés, peuvent entraîner des effets pervers. Par exemple, pour augmenter les ventes, on augmentera les commissions des commerciaux. Ceux-ci auront tendance à aller chercher les gros contrats, ignorant les « petits » clients qui peuvent être plus fidèles, plus rentables et qui, un jour peut-être, deviendront grands. La performance à court terme peut augmenter, mais la pérennité de l’entreprise est ainsi mise en péril. Tout système de mesure de la performance induit des effets pervers, et il est extrêmement important de les anticiper quand on met ces systèmes en place. C’est rarement le cas aujourd’hui.

En conclusion, que ce soit pour la mise en œuvre d’une intention stratégique ou pour un programme de transformation, il est nécessaire de bien mettre en lumière les modèles mentaux de l’organisation et de ses collaborateurs (croyances et valeurs) pour comprendre les vrais ressorts actuels de l’action, et plus précisément les critères actuels de définition des priorités. Le propre de ces modèles mentaux est qu’ils sont le plus souvent invisibles et profondément enfouis sous le poids de l’histoire de l’organisation et de ses collaborateurs, et qu’ils sont vus comme des évidences universelles. Cela nécessite un travail délibéré d’exposition sans lequel l’organisation continuera à tourner en rond sans comprendre pourquoi ses jolis plans, parfaitement logiques, ne mènent à rien.

Sur la notion de modèle mental, voir mes articles précédents: Pour se transformer, l’entreprise doit commencer par revoir ses modèles mentaux ainsi que Le conflit de modèles mentaux, clé de la transformation organisationnelle.

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