Renforcer l’enseignement de l’analyse stratégique, oui mais sur quelles bases?

Dans un monde incertain et donc difficile à comprendre, l’enseignement de l’analyse stratégique revêt une importance croissante. La question, toutefois, est de savoir les bases fondamentales sur lesquelles cet enseignement devrait être développé. Et là, il faut tout revoir.

Le développement d’un enseignement moderne de stratégie me semble devoir impérativement répondre aux questions suivantes.

Quelle est la nature de notre environnement? Les questions stratégiques auxquelles nos sociétés sont confrontés sont des problèmes complexes (ou ce que certains chercheurs appellent des problèmes vicieux, ‘wicked problems’ en anglais). Les caractéristiques des systèmes complexes sont notamment les suivantes: ils sont ouverts, non linéaires, subjectifs, et non répétitifs. Ouvert signifie qu’il est impossible de définir où commence et où s’arrête la question considérée. Potentiellement tout est pertinent pour sa compréhension. Le terrorisme est un cas typique de problème complexe. Il y a une dimension religieuse, mais pas toujours, une dimension sociologique, une dimension ethnologique (beaucoup de terroristes islamiques agissent avec leur frère), une dimension économique, une dimension politique, etc. Ainsi, quel est le point commun entre Timothy McVeigh, américain qui place une bombe dans un centre administratif d’Oklahoma City tuant 168 personnes et un kamikaze sunnite qui se fait exploser sur un marché Shiite à Bagdad? Après les accords d’Oslo en 1993, qui avaient vu l’OLP déposer les armes et inaugurer un processus politique après des années de terrorisme, les journaux américains avaient décidé de cesser d’employer cette expression, arguant que « les terroristes d’aujourd’hui sont les hommes d’Etat de demain. » (sic) Non linéaire signifie qu’on n’est jamais certain de l’effet d’un événement dans un système complexe. Mohamed Bouazizi déclenche le printemps Arabe à lui tout seul après 25 ans de stabilité du régime tunisien, mais des centaines de milliards de dollars et 40 ans de « guerre contre la drogue » n’ont pas le moins du monde enrayé la consommation de stupéfiants aux Etats-Unis et les trafics se portent très bien. Subjectif signifie que tout le monde n’est pas d’accord sur la définition-même de la question. Ainsi la consommation de cannabis est vu comme une question de loisir par un militant libertaire, un droit constitutionnel par la loi du Colorado, un problème de santé publique par un médecin, et un délit par le droit français. Impossible de traiter cette question sans prendre position et plus généralement impossible de conduire une analyse sans avoir conscience de ce qu’implique la nature complexe du problème.

Quels outils d’analyse utiliser? L’enseignement de stratégie n’est pas nouveau. Il est très développé en France, et notamment dans les écoles de commerce. C’est même, selon certains, la matière « noble » du management. Les outils prédominants tels que PESTEL et les Cinq Forces de Porter sont connus de générations d’étudiants. Mais parce qu’ils font l’hypothèse d’un environnement stable et compliqué, mais pas complexe, et sont réductionnistes, ils sont pourtant totalement dépassés et absolument incapables de fournir aux décideurs une analyse utile sur un environnement en rupture, question qui se trouve pourtant tout en haut de leur liste de priorités. Il serait donc dangereux de s’inspirer de la pensée managériale dans ce domaine au moment même où ses limites apparaissent crûment.

Que pouvons-nous savoir de notre environnement? Tout le monde convient que nous vivons dans un âge de l’information. Internet, les moteurs de recherche, les systèmes d’interception, les outils de veille, semblent mettre à disposition des décideurs toute l’information nécessaire pour anticiper les développements de l’environnement. Dans le vocabulaire du renseignement, la phase de recueil semble réglée une fois pour toute. Une bonne requête Google, et hop! Mais c’est une illusion. Accumuler des données sur une question ne règle pas, loin s’en faut, la question de la compréhension de cette question. Si tout n’était qu’une question de ‘big data’, comment expliquer que l’Occident, qui développe cette obsession de l’accumulation des données depuis des années, continue de se faire surprendre par des développements qui s’opèrent sous son nez et qu’il s’avère pourtant incapable de comprendre? Et il ne s’agit pas seulement de tribus bédouines éloignées: Cet Occident s’avère en effet incapable, malgré un océan de données, de se comprendre lui-même, comme en témoigne l’énorme fiasco des prédictions de l’élection américaine et la victoire surprise de Donald Trump en 2016. Il est temps de remettre en cause ce tout technologique qui nous aveugle. Une pensée stratégique ne pourra pas faire l’économie de cette question.

Est-ce une question d’analyse? La pensée peut être prisonnière des mots. Le terme même d’analyse, en effet, est problématique. Analyse vient du grec analusis et signifie décomposition. L’analyse vise à comprendre un objet en le décomposant en ses constituants. Elle doit donc commencer par identifier ceux-ci. L’analyse part du problème et le découpe en problèmes plus simples, résout chacun de ces problèmes, et réassemble le tout. Mais face aux systèmes complexes humains,  la définition du problème elle-même est problématique. Comment peut-on partir du problème si tout le monde n’est pas d’accord pour en donner la même définition ? En outre, la caractéristique d’un système complexe est que le comportement de l’ensemble ne peut pas être compris à partir de la connaissance de ses composants et de leurs interactions. L’approche par découpage et réassemblage ne fonctionne donc pas. En outre, pour réassembler il faut avoir tous les morceaux. Or on traite de systèmes ouverts donc on n’a jamais « le tout » qui est potentiellement infini. Pour agir, il faut réassembler alors qu’on n’a qu’une partie de la question. Et donc soit on agit avec une partie potentiellement très petite de la question, soit on poursuit l’analyse et on n’agit jamais. Avant même d’analyser, il faut définir le problème, ce qui va d’entrée de jeu orienter la compréhension qu’on va en avoir.

Il faut donc supprimer l’utilisation du terme « analyste » et lui substituer le terme de stratège, à défaut de celui de « synthésiste » qui serait sans doute un peu trop pompeux. Contrairement à ce qu’on lit souvent dans les manuels de stratégie, le stratège n’est pas celui qui regarde le sommet, mais celui qui regarde le tout.

Qui analyse? Ah mais bien-sûr supprimer le mot ‘analyste’, cela pose immédiatement de remettre en question l’arrangement institutionnel résultant de la dualité implicite dans ce mot, qui signifie qu’il y a d’un côté celui qui pense, et de l’autre celui qui agit, dans un découpage clair et net que nos esprits cartésiens aiment tant. Echo du vieux mais toujours actuel débat entre Sherman Kent et Wilmoore Kendall au sujet de la CIA, cette séparation réduit le service qui analyse à la fonction d’un service météo sophistiqué, selon une expression fameuse, et empêche la conversation créative qui est la marque de toutes les grandes stratégies.

Dans quel contexte institutionnel agit-on? Dernière question importante, qui part de l’observation que l’exercice de compréhension d’une question ne se fait jamais dans un vide institutionnel. Il est mené par des acteurs qui agissent au sein d’un système. Ces acteurs choisissent les questions qu’ils souhaitent traiter et de facto celles qu’ils ne traiteront pas. Ils ont des intérêts, une identité, des biais, etc. La façon dont les hypothèses émergent, sont traitées, sont écartées ou sont retenues fait partie intégrante de la problématique stratégique. Il faut parfois convaincre d’autres acteurs de l’importance d’une question, au premier rang desquels le décideur, qui peut avoir d’autres chats à fouetter. Autrement dit, si elle veut être ancrée dans la réalité et avoir une chance d’exercer une influence réelle, la discipline stratégique ne peut se passer ni d’une sociologie de la connaissance, ni d’une culture politique.

En conclusion, il est effectivement essentiel de développer l’enseignement de la pensée stratégique en France dans des domaines aussi différents que l’économie, la géopolitique ou la gestion, mais cet enseignement doit reposer sur des bases claires. Pour cela, comme je le souligne dans mon ouvrage Bienvenue en incertitude, le stratège doit être capable de répondre à trois questions. La première est ontologique: Quelle est la nature de mon environnement et comment évolue-t-il? La seconde est épistémologique: Que puis-je savoir de mon environnement et dans quelle mesure ce que j’en sais me permet-il d’anticiper son évolution? La troisième est sociologique: Quel est le jeu des acteurs constitutifs du système au sein duquel mon exercice d’analyse prend place?

L’enjeu est d’importance: l’histoire a montré que la réponse à un défi majeur est toujours et avant tout intellectuelle. C’est Marc Bloch attribuant le désastre de 1940 à une défaite de la pensée, ou Edward Luttwak montrant comment l’empire byzantin de duré mille ans parce qu’il a correctement posé le problème de sa situation stratégique. C’est à penser les problèmes auxquels nous faisons face que doit se consacrer l’enseignement et la recherche en stratégie.

Mais faute d’une réponse aux trois questions ci-dessus, l’analyse stratégique sera menée sur de mauvaises bases et continuera à connaître les mêmes errements en restant un exercice largement stérile, l’illusion technologique étant un facteur certain d’aggravation des causes du mal. Il en résultera de coûteuses surprises stratégiques.

L’origine de cet article est une tribune de Pierre Memheld accessible ici. Plusieurs des points évoqués dans cet article sont développés dans mon ouvrage « Constructing Cassandra » consacré aux surprises stratégiques. L’article de référence sur le débat fondateur entre Kent et Kendall, que tout étudiant de stratégie devrait avoir lu, peut être consulté ici.

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