Quand McDonald’s s’emmêle les modèles d’affaire

Il existe une règle cardinale de l’innovation et du management en général, proposée par Clayton Christensen: on ne mélange jamais deux modèles d’affaires dans une même organisation. Cette règle n’a semble-t-il pas été suivie par McDonald’s et les conséquences ne se sont pas fait attendre.

McDonald’s est historiquement l’archétype de l’innovation de type fast food. Son modèle d’affaire s’est déployé depuis de nombreuses années autour du fameux QVC – Qualité, valeur, propreté (cleanliness). Quand on prononce le mot ‘qualité’ auprès d’une audience française, on est moqué, mais ici ce mot se réfère plutôt à l’idée de cohérence, de vitesse et d’hygiène. En allant dans un McDonald’s, toute idée de surprise disparaît, vous obtenez toujours la même chose, l’offre est standardisée et donc tout est plus simple et plus rapide. Le modèle d’affaire historique de McDonald’s consiste donc à offrir une gamme limitée de produits parfaitement standardisés, dont l’hygiène est garantie, et servis très rapidement. Les ressources, processus et valeurs (RPV) sont créés et organisés pour servir cette proposition de valeur.

A partir des années 80-90, McDonald’s a commencé à subir les attaques des diététiciens qui lui reprochaient de fournir une alimentation déséquilibrée, trop riche en sucres et en matières grasses. McDonald’s est également devenu une cible facile pour les pourfendeurs de la ‘malbouffe’.

Pour répondre à ces attaques, McDonald’s a élargi sa gamme et a notamment introduit des salades et des fruits. L’ambition était alors de se débarrasser de cette image de restaurant bas de gamme offrant de la nourriture industrielle contraire aux recommandations diététiques. Dit autrement, McDonald’s a commencé à monter en gamme.

Cette montée en gamme s’est semble-t-il accélérée récemment. Par exemple, le restaurant de Limonest, fréquenté par l’auteur de ces lignes, a créé un bar à salades: alors qu’auparavant les salades étaient préparées et mises en boîtes à l’avance puis données au client lors de sa commande, celles-ci sont désormais préparées à la demande, sous ses yeux. Une impression réelle d’amélioration de qualité se dégage désormais du processus. Cette impressions est renforcée par l’élargissement de la gamme: on a maintenant le choix entre 18 types de cafés et 28 types de glaces.

Nouvelle évolution récente: le restaurant livre désormais à la table, alors qu’historiquement on se servait toujours au comptoir et, une fois servi, on prenait ses plateaux et on allait s’assoir.

Le problème est que cette augmentation de la qualité se fait au prix de la vitesse. Alors qu’avant on avait sa salade immédiatement, il faut désormais attendre. Il faut également attendre qu’on vous apporte votre commande. L’augmentation de la qualité et de la largeur de gamme entraîne un surcroît de travail pour l’équipe, qui passe d’une série de tâches hautement standardisées sur quelques produits avec un travail fortement divisé, à des tâches parcellaires. Au lieu de rester dans la cuisine, l’équipe doit aller livrer dans la salle. L’ensemble est moins efficace, et donc plus lent. L’idée historique d’un équipier capable de faire aussi bien un hamburger qu’aller nettoyer une table lors d’un temps mort fonctionnait lorsque le nombre de tâches était limité et l’ensemble standardisé; elle devient contre-productive lorsque la complexité des tâches s’accroit. Ma dernière visite a Limonest a ainsi été catastrophique: 25 minutes d’attente pour une commande relativement banale.

On le voit, l’amélioration d’un paramètre du modèle d’affaire, ici la qualité des produits et l’élargissement du choix, entraîne une dégradation d’un autre paramètre essentiel de ce modèle: la vitesse. Au passage elle entraîne également la dégradation d’un autre paramètre, la propreté: quand la chaîne opérationnelle s’effondre, on n’a encore moins le temps de nettoyer la salle et son sol gluant…

McDonald’s essaie ainsi de promouvoir un modèle (un restaurant de qualité) tout en essayant de préserver son ancien modèle (un fast food). Résultat: on est coincé entre les deux, on n’a ni un restaurant de qualité (on en est très loin), et on n’a plus de vitesse et de propreté. Il s’agit d’une situation très dangereuse, parce que les clients historiques, qui venaient pour la QVC-vitesse, vont cesser de venir, et qu’il n’y a pas de garantie que ceux qui sont attirés par la qualité considéreront McDonald’s dans leur choix, du moins pour l’instant, car on remet en question des dizaines d’années de construction de marque.

L’exemple de McDonald’s illustre la difficulté de faire évoluer un modèle d’affaire. Il y a dès lors deux options: soit on renforce ce modèle en ignorant les critiques (qui d’ailleurs ne mangent jamais chez McDonald’s), soit on en tient compte et on monte en gamme. Pour la montée en gamme, il y a là aussi deux options: soit on considère que l’ancien modèle (fast food) va mourir, auquel cas on peut faire évoluer le modèle au sein de l’ancien. Mais on l’a vu, ce mélange est très risqué: les compromis entre le modèle actuel et le futur modèle font qu’on va avoir une période de confusion qui peut amener à une forte perte de clientèle historique sans gain sur la clientèle future, car celle-ci ‘attend’ que le nouveau modèle soit en place (plus précisément, elle ne se sent pas concernée). Soit on considère que l’ancien modèle va perdurer, et il vaut mieux créer une marque différente, ce que d’ailleurs McDonald’s a fait avec McCafé.

En conclusion, 1) Ne pas avoir deux modèles d’affaire au sein d’une même marque, et 2) Jouer avec son modèle d’affaire, c’est dangereux.