Pourquoi transformer une organisation est difficile: Ressources, processus, modèles et la migration des compétences

Pourquoi une entreprise n’arrive-t-elle pas à changer lorsqu’elle fait face à une rupture? Une partie de la réponse se trouve dans l’observation que ce qu’une organisation sait faire, se compétences, migre au cours du temps: sa capacité réside d’abord dans ses ressources (notamment humaines), puis elle évolue vers des processus et enfin vers des modèles mentaux. C’est à ce dernier stade que le changement est le plus difficile.

Au début de son existence, dans la période startup, tout ce qu’une organisation sait faire est attribuable à ses ressources, et principalement ses ressources humaines (fondateurs et premiers employés). Des problèmes surgissent, ils sont résolus.

Au cours du temps, la résolution de ces problèmes devient formalisée en termes de processus. C’est en particulier vrai pour les problèmes récurrents. Cette formalisation permet à l’entreprise de grandir: les nouveaux employés n’ont plus à redécouvrir les solutions aux problèmes rencontrés, ils appliquent les processus développés par leurs prédécesseurs. La présence des fondateurs n’est plus nécessaire pour cette résolution, leur « savoir » est en quelque sorte encapsulé dans ces processus. La création de ces processus est une condition sine qua none de la capacité d’une startup à passer de l’ère créative/entrepreneuriale, où la présence des fondateurs est nécessaire à la résolution de problèmes, à celle de la croissance, où la résolution de ces problèmes est déléguée à un nombre croissant d’individus.

Peu à peu, la prise de décision pour la résolution des principaux problèmes devient inconsciente, elle repose désormais de plus en plus sur des hypothèses et des principes dégagés du succès de la résolution des problèmes passés, et non plus sur des prises de décision conscientes. Ces processus et ces principes constituent la culture de l’organisation, c’est à dire un ensemble de modèles mentaux communs appris collectivement par l’organisation. Ces modèles permettent de choisir les clients les plus intéressants, prendre des décisions en matières de production, et plus généralement ils sont la base du mécanisme d’allocation de ressources, qui est le cœur du management de l’organisation.

Les modèles sont très importants car ils permettent à n’importe quel employé d’agir en cohérence avec le reste de l’organisation et, surtout, de lier son action à la stratégie de cette dernière. Les modèles sont l’outil de gestion à distance, indispensable dès que l’organisation atteint une certaine taille et que la proximité avec le dirigeant n’existe plus, et que ce dernier ne peut plus prendre toutes les décisions. Ces modèles sont ce qui a fait la force de l’empire Romain durant des siècles: un centurion qui partait loin de Rome ne pouvait espérer communiquer facilement avec l’empereur. Ce dernier le briefait et il partait au loin prendre des décisions uniquement fondées sur des modèles compris et sur une idée de la stratégie générale de l’empire. Plus ces modèles sont partagées au sein de l’organisation, plus cette dernière fonctionne efficacement dans son environnement.

Migration des compétences

Ce qui définit ce que l’organisation est capable de faire migre donc au cours du temps: initialement la capacité réside dans les ressources, essentiellement humaines. Puis elle migre vers les processus, explicites, puis au final vers les modèles mentaux, implicites, définissant ainsi la culture de l’organisation.

On voit pourquoi le changement est si difficile. Tant que l’environnement correspond aux situations pour lesquelles les processus ont été conçus et que les modèles de l’organisation permettent de gérer, l’entreprise est performante. Mais une difficulté apparaît lorsque l’environnement change. En effet, ces processus et ces modèles définissent également ce que l’organisation ne sait pas faire: si on est optimisé pour un environnement, alors par définition on n’est pas optimisé pour un autre environnement.

Lorsque les capacités d’une organisation résident dans ses ressources (stade initial de startup), le changement est facile: les fondateurs décident de changer, et l’organisation pivote. C’est la force des startups de changer très facilement dès lors que les fondateurs ont conscience de la nécessité de changer leur modèle. Mais lorsque, à un stade ultérieur, les capacités d’une organisation résident dans ses processus, et plus encore lorsqu’ils résident dans ses modèles, le changement devient extrêmement difficile. Il faut changer les modèles dans la tête de centaines, voire de milliers de collaborateurs, voire de partenaires.

On comprend mieux ainsi pourquoi les entreprises qui font face à une rupture ont tant de mal à réagir. C’est rarement qu’elles n’ont pas conscience du danger. C’est qu’avoir conscience de la nécessité de réagir et être capable de réagir sont deux choses différentes. Le changement nécessite la remise en question de modèles qui ont fait le succès de l’organisation parfois durant des décennies dans sont activité actuelle. Si cette activité est encore en bonne santé, il sera difficile d’admettre la nécessité de les remettre en question, même si la perception du danger existe, et ce sera encore plus difficile parce que ces modèles sont partagées par des milliers d’employés qui voient tous les jours leurs effets bénéfiques. Ce qui faisait la force du management par les modèles, c’est à dire le management à distance, constitue désormais sa faiblesse: le dirigeant peut clamer haut et fort la nécessité de changer, le relais ne se fait pas précisément parce que tout a été mis en place pour que les collaborateurs agissent de façon autonome.

La tâche de changer les modèles d’une organisation paraît titanesque, pourtant les mécanismes de diffusion du changement au sein d’un collectif sont connus et fonctionnent.

Cet article s’inspire des travaux du chercheur Clayton Christensen. A propos de la notion de rupture et des travaux pionniers de Christensen sur la question, voir mon ouvrage « Relevez le défi de l’innovation de rupture« .

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