Des tortues jusqu’en haut: Les managers sont-ils responsables du manque d’innovation?

Les managers se plaignent de la pression croissante sur les résultats à court terme et de la perte d’autonomie. Ils ont l’impression de n’être de plus en plus que des courroies de transmission de leur hiérarchie sans avoir la capacité d’influer sur les décisions. L’entreprise devient une sorte de cascade de pression, chaque niveau renvoyant sa charge vers le niveau inférieur. La faute à qui?

Il y a un certain paradoxe du management. D’une part, toute la littérature sur le sujet met en avant le manager, le leader, comme pivot de la performance de l’entreprise. En particulier en France, qui garde une culture très hiérarchique, les managers jouissent d’une très grande autorité. Titres ronflants, voiture de fonction, assistante, tous les oripeaux de la puissance sont là. Mais derrière se cache souvent une grande frustration, celle de n’avoir, en pratique, pas la capacité d’influencer vraiment la marche de l’entreprise, celle au fond de beaucoup plus subir que gérer. Et que cela empire avec le temps.

Et donc quand, lors d’un séminaire sur l’innovation, on examine avec ces managers les causes du manque d’innovation dans leur organisation, leur diagnostic est invariablement le même: « ce n’est pas de ma faute », « c’est au-dessus de moi que ça bloque ». « Je voudrais bien, mais mon chef me noie sous les tâches de contrôle et je n’arrive pas à sortir la tête hors de l’eau ». « Allez voir mon chef et rendez-le à la raison ». Et comme me le chuchotait une responsable RH au cours d’une de ces sessions, « Quand on parle à leur chef, on entend exactement le même discours. »

Des tortues jusqu’en haut!

Cette analyse me rappelle l’anecdote que relate, dans un tout autre contexte, Stephen Hawking dans son livre une brève histoire du temps. Alors qu’un savant demandait, lors de l’une de ses conférences, « comment la terre tient dans l’espace », une vieille dame dans l’assistance lui rétorqua: « C’est évident, elle tient sur une tortue. » Le savant, un peu étonné, lui demandait ce qu’il y avait en-dessous de la tortue. La vieille dame ne se laissa pas démonter: « Une autre tortue, et c’est comme ça jusqu’en bas! »

Et bien le manque d’innovation dans ces entreprises, c’est pareil: le problème c’est la tortue (le chef), et ce sont des tortues les unes au dessus des autres, comme ça… jusqu’en haut! Et bien-sûr quand on parle au dirigeant de l’entreprise, il répond qu’il aimerait bien relâcher la pression et faire confiance à ses employés, mais que voulez-vous, les actionnaires sont là et ne l’accepteraient pas. Si on parle aux-dits actionnaires, la plupart du temps ceux-ci sont des gestionnaires de fonds qui ont eux-mêmes leur chef et leurs actionnaires, etc. C’est donc bien comme ça jusqu’en haut, et au-delà.

Mais c’est trop facile, bien-sûr. Les managers ne peuvent pas se dédouaner aussi facilement de leur responsabilité. Que penser d’un responsable de BU faisant plusieurs dizaines de millions d’euros de chiffre d’affaire qui vous dit ne rien pouvoir faire à son niveau? Responsable, mais pas coupable?

La question que je leur pose est alors la suivante: compte tenu de cette pression croissante, et compte tenu de l’autorité dont vous disposez, que pouvez-vous faire à votre niveau pour regagner un peu d’autonomie et de faculté d’influence? En effet, je leur fais observer que sans eux, leur entreprise ne peut pas fonctionner. Ils ont donc de facto un pouvoir. Savent-ils l’utiliser? Rarement. Or, nous savons depuis longtemps, et Vaclav Havel a écrit à ce sujet, que les sans-pouvoir peuvent en fait avoir beaucoup de pouvoir. C’est vrai aussi bien en politique qu’en entreprise. Si les sans-pouvoir le peuvent, les managers le peuvent encore plus!

Car le rapport de force politique se construit, même et surtout à partir de rien. Ainsi le remarquable ouvrage de Robert Caro relate l’ascension de Lyndon Johnson: arrivé au Sénat américain comme sénateur junior, il en devient en quelques années président et, bien que le poste ne confère aucune autorité formelle, il réussit à dominer l’assemblée et faire passer un nombre impressionnant de lois, alors que tous ses prédécesseurs avaient conclu à l’impossibilité de faire quoi que ce soit. A partir de rien, il devient tout.

Une culture politique

Il faut que les managers développent une appréciation politique de leur travail; qu’ils étudient les rapports de force et leur modification possible à leur profit. Pour cela, il faut savoir peser. Le problème est qu’ils viennent pour la plupart d’écoles de commerce ou d’ingénieurs, dans lesquelles ils ont reçu une éducation dépolitisée, qui leur a présenté l’organisation comme une machine calculatoire déshumanisée. Ils ont donc développé une version à la fois naïve (si je fais bien mon travail tout ira bien) et cynique (de toute façon je n’y peux rien) de leur fonction. On disait de l’Allemagne de l’après guerre qu’elle était un géant industriel mais un nain politique; on pourrait en dire de même de nos managers. Nous fabriquons des tortues à la chaîne… de haut en bas.

La reconquête du management par les managers passe par le développement d’une culture politique. C’est à cela que devraient s’attacher nos programmes de formation pour réduire le nombre de tortues que comptent nos entreprises.

Sur le même sujet, on pourra lire mes articles précédents: « Ce  silence qui tue votre entreprise » et « Ce que Vaclav Havel nous enseigne sur le manque d’innovation dans les grandes entreprises« .

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