C’est une expérience hélas fréquente: au cours d’un séminaire sur l’innovation conduit pour un grand groupe, nous déterminions les grandes lignes d’une démarche d’innovation basée notamment sur le développement de l’intrapreneuriat. Nous déroulions les programmes qui permettraient aux collaborateurs de développer leurs idées, les structures, les dispositifs, etc. Puis finalement le moment crucial vint. Quelqu’un posa la question fatidique: « Mais avons-nous les gens pour faire cela? » Tout le monde se regarda consterné. La DRH – heureusement elle était présente – répondit, très gênée: « Et bien en fait, non. » Adieu veaux, vaches, cochons… et innovation.
Des années de politique RH consacrées au recrutement et au développement des « talents » avait mené l’entreprise à une impasse. Car qu’entend-on par « talent » dans ces grandes entreprises? La plupart du temps, ce sont des bons élèves; des cadres irréprochables, venus des meilleures écoles, dont, particulièrement en France, la réussite a tenu à leur capacité à savoir répondre aux questions qu’on leur posait. Ces questions n’admettaient qu’une seule réponse, et il fallait la trouver. Année après année, ils ont appris à la trouver, et à le faire surtout en se méfiant des autres qui, eux aussi, cherchaient la fameuse réponse. Leur succès dépendait de l’échec des autres. Ils ont également appris à ne pas prendre de risque, à ne pas échouer, à bien calculer leur coup, et à choisir leurs loisirs en fonction des rapports sociaux qu’ils leur permettraient de nouer. Toute une vie à minimiser la prise de risque. Pourquoi croyez-vous qu’un bon élève va travailler dans une grande entreprise? Pour la griserie que cela procure? Pour changer le monde? Bien évidemment non. Un bon élève y va parce que ces entreprises offrent une rente: un bon salaire, une considération sociale, une absence de risque, et un peu de pouvoir en attendant l’heure de la retraite.
Et bien-sûr ça marche: en filtrant les outsiders, les marginaux et ceux qui ne rentrent pas dans le cadre, l’entreprise gagne en les recrutant une fiabilité et une prédictibilité, gage de sa performance. On s’y retrouve entre soi, on se comprend, l’entreprise peaufine son modèle et tout fonctionne mieux. Du moins tant que l’environnement n’évolue pas de manière discontinue.
Et puis un jour survient une rupture. La révolution digitale, le big data, l’uberisation, les barbares sont à nos portes! Et quand la bise fut venue, l’entreprise se trouve fort dépourvue. Car tout d’un coup Boum! Crack! Elle veut des innovateurs! Des gens qui sortent du cadre! « Innovez! » comme lançait récemment devant moi un PDG à son assemblée d’employés médusés. Ah et aussi: il faudra travailler en équipe, bien-sûr! Allant ainsi à l’encontre de 25 ans de (dé)formation par le système éducatif français. Les grenouilles doivent se transformer en bœuf. Comme par miracle…
Mais il n’y a pas de miracle en management. Seulement des choix stratégiques. Et rien n’est plus stratégique que de décider qui on recrute, qui on garde et qui on promeut. Des années de culture de « talents », c’est à dire de gens totalement adaptés au passé et parfaitement aptes à combattre dans la dernière guerre et qui n’ont jamais pris le moindre risque de leur vie, finissent par se payer le jour où précisément on a besoin de gens prêts à prendre des risques. Ceux qui étaient passé au travers du filtre, malgré la vigilance des RH, sont partis depuis longtemps, horrifiés. Et c’est avec ses « talents », qui dans le nouveau monde n’en sont plus, que l’entreprise doit aborder les ruptures auxquelles elle fait face, espérant traverser l’Atlantique avec un chameau, en quelque sorte.
« Il n’est de richesse que d’hommes » écrivait Jean Bodin, mais encore faut-il savoir de quels hommes l’entreprise a besoin. Le recrutement d’hommes et de femmes au profil fonctionnel et conformes au modèle en place est une nécessité, mais le développement d’une diversité est indispensable si l’entreprise veut pouvoir évoluer et se transformer. La création de cette diversité, et non le filtrage des marginaux, telle devrait être la mission stratégique de la RH si son responsable ne veut pas, un jour, se retrouver face à ses collègues et admettre que, non, la mise en œuvre d’une stratégie d’innovation tant nécessaire n’est pas possible faute de disposer des hommes requis.
Sur le même sujet, voir mes articles précédents:« Ce silence qui tue votre entreprise », « Comment les petits Gletkin tuent vos meilleures intentions » et « Stratégie ou destinée, comment les décisions sur le terrain définissent insidieusement la stratégie d’une entreprise« .
Note: On oublie souvent que le concept débile de « Guerre pour les talents » a été inventé par McKinsey dans son étude de… Enron! Lire à ce sujet l’excellent et impérissable article de Malcolm Gladwell, « The Talent Myth« .
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59 réflexions au sujet de « Quand les « talents » sont les meilleurs ennemis de l’innovation »
Excellent, c’est si vrai ! Pour innover il faut aussi être bien entouré, L’innovation en cuisine tient aussi à la combinaison des ingrédients…
Merci pour cet article.
Tout commence sans doute par une remise en cause dans sa vie de tout les jours. Comment apprécier et valoriser la diversité humaine si on ne prend pas le temps dans sa vie de tous les jours pour la connaître. Je conseille aux managers de sortir dans leur quartier, de parler aux gens dans la rue d’essayer des loisirs qui leur permettent de côtoyer autre chose que des bac++ préformatés. On apprend plus assis 1h sur un banc public à regarder autour de soi que dans toutes les formations de management ou de développement personnel des grandes entreprises. Et c’est gratuit…
Je souscris totalement à votre point de vue. .. merci!
Il y a des articles, comme ça, on l’on anticipe chaque mot lors de sa lecture, tellement le texte formalise une intuition que l’on avait depuis longtemps. Bravo pour cette limpidité. Parce que c’est bien vu… et malheureusement vrai !
Merci pour votre commentaire!
J’aime beaucoup cet article. Effectivement Talent et 1er de la classe, sont 2 profils diamétralement opposés, même s’il peut arriver exceptionnellement que les 2 se rejoignent.
Il arrive parfois, que l’entreprise réussisse aussi avec des cancres, il ne faut pas s’en offusquer.
L’innovation, les idées nouvelles, les jeunes talents silencieux…ne sont en fait que de la littérature pour les gens qui ont le temps. Il est vrai cependant, que le High management, (top management) ne se soucie guère de son »troupeau » pour paraphraser notre ami.
J’ai commencé à l’ère du début des PCs. Je n’étais pas vraiment dans l’informatique mais dans les statistiques, aucun informaticien n’étant capable de coder ça, je l’ai fait moi-même. Un jour débarque un responsable informatique du siège et dit au directeur de l’usine que « les PCs n’ont pas d’avenir ». Un visionnaire …
J’ai démissionné et depuis ce jour-là ai refusé toute embauche en tant que salarié dans une grosse boîte. J’ai donc beaucoup baigné dans le monde des startups dans les années 90 hélas avec le crash de l’an 2000, j’ai dû retourner à faire de la prestation dans des grands groupes, le contraste est saisissant, je m’ennuie à mourir mais bon au moins j’ai une certaine délection à observer cette faune.
Ce que je constate c’est que le Top Management a beau souhaiter secouer le troupeau, le problème c’est qu’ils ignorent tout de lui. Les opérationnels n’ont aucune envie de rompre leur petit train train, certains se sentent et se disent même protégé par un emploi quasi à vie. L’Agile devient une mode mais c’est la plupart du temps une façade marketing où les vieilles pratiques refont surface derrière la fumée des parties de poker planning (dettes techniques, lesquelles t’oses critiquer ? user story qui se transforme en specs upfront etc…)
Certes. J’entends souvent l’explication selon laquelle « le problème c’est le middle management » qui ne veux pas changer. je suis en désaccord avec cette explication: le middle management, que je sache, est choisi et promu par le top management. Il faut prendre le mal à la racine, et la racine c’est le top management, les systèmes qu’il met en place et les hommes qu’il recrute et promeut. Tout le reste c’est de la rhétorique…
Bravo pour cet article sur un sujet important.
Mon commentaire précédent est resté dans les limbes. Peut-être un peu trop critique ?
Fondamentalement je suis d’accord avec ce que vous dites, mais… On reste une fois de plus dans l’incantatoire et le « yaka-faukon ». Il est facile d’être consensuel avec de bonnes intentions et un peu de bon sens. La vraie vie est un peu moins politiquement correcte que cela. Notamment :
– Par temps de morosité économique, quoi qu’on en dise, le chacun pour soi l’emporte (encore) sur la solidarité.
– Une entreprise, pour vivre et se développer, doit être rentable, et prendra dans 99,9% des cas le plus court chemin pour cela, au grand dam des ressources humaines qui demeurent un stock de viande. Le court-termisme a la peau très, très dure.
– Non, tous les managers ne sont pas des « méchants » et tous les managés ne sont pas des « gentils ».
– Le modèle français du salariat est conçu pour gérer un cadre de 22 à 45 ans. Tout le monde sait qu’à partir de cet âge, on est sur un siège éjectable de TVTC (trop vieux trop cher). D’où le développement d’autres modèles et la mutation tectonique du marché du travail.
Alors l’innovation, dans tout ça, c’est le nouveau concept à la mode que beaucoup invoquent comme la panacée, sans être en mesure de la définir et de se donner les moyens de la mettre en œuvre. Non qu’il n’y ait pas d’initiatives, mais le vrai changement, c’est un marathon et pour l’heure une majorité d’entreprises se vantent d’avoir juste acheté le dossard.
Aucun cynisme ni aucune amertume dans mon propos, bien au contraire : pour avancer il faut commencer par appeler un chat un chat.
Pas faux, et on retombe du coup sur votre point : face à l’inertie et à l’absence d’exemplarité, et en dépit d’initiatives personnelles, les plus intrépides ou les plus frustrés (parfois les deux) quittent l’entreprise pour respirer ou survivre, même s’ils étaient parvenus à passer entre les mailles de la sélection standardisée.
Oui c’est pour cela que je demande toujours à mes interlocuteurs quelle est leur posture: êtes-vous en lutte contre l’organisation, auquel cas on se dirige vers de l’entrepreneuriat, ou en transformation, auquel cas on peut bosser. C’est intéressant de voir à quel point cette simple question les fait réfléchir.
Merci pour ce billet, si juste. Néanmoins, je ne partage pas complètement votre constat sur la DRH. Elle n’est que ce qu’on lui demande d’être (et ce à tout prix), et nombre de RH le subissent également (je parle en connaissance de cause). Cela me fait penser à ce DRH américain qui avait reçu un prix du meilleur RH de l’année, juste après un CEO qui avait reçu le sien et dézingué ses équipes (qu’il avait pourtant choisies) en soulignant que ce prix ne pouvait en aucun cas être partagé avec son DRH, si nul. Le meilleur RH improvisa son discours de remerciement en rendant un hommage appuyé à son CEO, par qui il avait été recruté et avec qui il formait un binôme, unique cause de son succès.
En reprenant votre histoire, on peut la pousser un pas plus loin, en accentuant la responsabilité du Comex dans son ensemble, voir du DG qui le pilote. Il devient alors évident que la RH est aussi le fusible qui permet de se dédouaner de toute absence vision et volonté de transformation.
Ce qui donnerait :
» Quelqu’un posa la question fatidique: « Mais avons-nous les gens pour faire cela? » Tout le monde se regarda consterné. La DRH – heureusement elle était présente – répondit, très gênée: « Et bien en fait, … je ne sais pas vraiment, vous comme moi ne nous sommes jamais vraiment posé la question. » Grand grand silence gêné. L’un d’entre eux, plus hardi, osa, du bout des lèvres, prendre la parole. » Et si nous nous la posions ? Qui a des idées pour lancer ce qui apparait en fait comme le vrai sujet, regarder autrement nos collaborateurs pour libérer progressivement des énergies que nous n’avons jamais favorisées ou sollicitées? »
La suite ? A chaque comex de l’écrire. Il est certain que cela demande une forte vision, d’arrêter d’être de simples gestionnaires. Pas évident, mais pourtant fondamentalement nécessaire. Surtout si l’on commence à réaliser que le monde change. Il est temps d’admettre, en tant que dirigeant, que l’on a aussi la responsabilité des équipes qui composent l’entreprise.
Merci pour ce témoignage. Vous avez entièrement raison, c’est avant tout le dirigeant qui est responsable de son équipe; c’est même sa première responsabilité. Pour autant, je suis un peu las d’entendre, dans toutes les entreprises où j’interviens, le même refrain: « Ce n’est pas à mon niveau que ça se passe, il faut aller voir à l’étage au-dessus. » Nous avons des chefs qui refusent leur responsabilité, et ce à tous les niveaux, et se présentent en victime du système qu’ils contribuent pourtant à pérenniser. En bref, la solution n’est pas simple…
L’entreprise doit de plus en plus faire cohabiter verticalité, tendant vers le conformisme, et horizontalite. Les demarches d’open innovation sont un levier interessant pour cela
Oui mais elles posent de profondes questions organisationnelles qui, si elles ne sont pas abordées, mettent l’ensemble en péril.
interessant post…mais assez fataliste tout de même ! A voir si les DRH…auront le temps de lire ce post !
Bien vu. Mais…
Il n’est pas pertinent de viser particulièrement les DRH.
En effet, ce n’est pas le rôle des DRH de réformer les mentalités dans les entreprises. Elles appliquent des processus de recrutement dont la fonction est de répondre à des besoins définis par les managers, même si on peut quelquefois regretter un excès de zèle de certaines DRH, qui poussent le « conformisme » dans le recrutement à des niveaux très élevés…
C’est aux entreprises de se réformer en profondeur, quand c’est opportun.
Ce qui est souvent vain… C’est alors la destruction Schumpetérienne qui se manifeste… Dans des processus quelquefois, voire souvent, longs et douloureux, et d’autant plus longs que les gouvernements s’empressent à défendre et à soutenir le passé contre l’avenir…
Merci. Il ne s’agit pas de stigmatiser tel ou tel service ou fonction. Mais j’ai cependant du mal avec votre argument car partout où je vais, j’entends toujours « ce n’est pas de notre faute, c’est celle du système! » Mais la DRH fait partie du système! Les entreprises sont-elles à ce point des bateaux ivres que personne n’y est responsable? Etonnant quand on y voit le nombre de chefs, grands et petits. Paradoxe?
André tu n’étais pas obligé de dire que nous sommes des quinquas. On l’aurait fait à 40 ou 60 parce que on y croyait 😉 On a innové dans deux sens : transposer un outil existant à un autre contexte d’usage et changer les méthodes de travail.
Comme Laurent ou Gilles, merci pour ce billet qui exprime très justement un constat de fond, un système excessivement rigide mais généralisé.
Mais tout n’est pas noir ! Je témoigne d’une innovation réussie dans une grande entreprise.
A partir d’une bonne idée nous avons formé un binôme et nous sommes mis en mode « startup interne » pour promouvoir notre application.
Finalement cela a été une réussite saluée, réalisée par 2 quinquas qui au départ ont pris des risques parce qu’ils y croyaient.
Je ne doute pas qu’il puisse exister, ici et là, des initiatives couronnées de succès devenant, pour le coup, des innovations (on oublie trop souvent que les innovations ne sont pas toutes techniques). Cependant, « il y a aussi des poissons volants, mais qui ne constituent pas la majorité du genre »… Et que ce contre exemple dissimule un dysfonctionnement majeur des entreprises qui prônent l’innovation sans en comprendre les ressorts. Leur expliquer équivaut à demander à un manchot de lire du braille car c’est le système qu’il est nécessaire de revoir – dont celui du recrutement.
En me référant à ce que Machiavel ou Bacon ont pu dire sur le sujet (oui, Machiavel a parlé d’innovation), il faut modifier l’approche organisationnelle d’une entreprise ce qui est particulièrement difficile lorsque ces dernières sont fossilisées. J’entends par « fossilisées » le fait que la pensée y est pauvre et que l’on recherche souvent les causes des dysfonctionnements en rognant les intérêts des uns et des autres, en critiquant telle ou telle action ne correspondant pas à son spectre de croyances.
En tout cas je loue toute initiative qui réussit car sans ces dernières, et je vous rejoins, cela serait très noir. L’innovation (particulièrement organisationnelle – dans votre cas mode startup), ne peut en être une qu’en opposition avec un dogme. Etre « innovant », c’est aussi avoir raison seul alors que tout nous pousse à avoir tort ensemble…
Tout cela trouve hélas des échos dans la plupart des organisations. J’ai réfléchi sur le sujet au regard de ma propre expérience de dirigeant. L’innovation commence par les RH et le management. Il ne s’agit pas de rendre les gens créatifs, mais de les laisser l’être, ce qui n’est pas pareil… mes réflexions sont ici… http://www.jphilippe.com/innover-dans-lallegresse/
Tout calamar géant sait depuis longtemps que c’est en vivant ses utopies qu’on innove et trouve l’allégresse… Mais on ne parle quasiment jamais du calamar géant dans les comités exécutifs. Dommage, car l’innovation commence par la fantaisie des chefs… J’ose affronter le ridicule, « ça ne tue pas »…
Je ne crois pas que cela serve à quoi que ce soit de tenter d’intégrer des éléments « pertubateurs » pour casser les murs. Ils vont très vite se fatiguer et se démotiver. Voir on ne les supportera pas très longtemps. (l’expérience qu parle).
Par contre sans parler d’intrapreneuriat, il peut être intéressant d’amener les personnes en interne à être plus audacieuses et moins attentistes. Ce serait déjà un grand pas !
Ca s’appelle acquérir une attitude ou posture créative (résolution de problèmes). Elle a aussi pour avantage de révéler l’intelligence collaborative (qui nourrit l’intelligence collective).
Et contrairement à ce que vous décrivez, les talents sont déjà là (un RH qui ne voit pas ça, c’est grave, non ?). Il suffit de les révéler… du sol au plafond. Si je puis m’exprimer ainsi !
Lisez donc l’article encore une fois et le commentaire de Jean Philippe, vous pourriez peut-être reconsidérer votre vision.
Ces personnes originales ne cherchent pas à casser les murs. Elles veulent arriver au résultat dont l’objectif a été fixé dans le contrat, en prenant des chemins non conventionnels par rapport à l’historique de l’entreprise. Elles sont embauchées pour être pro-actives. Les profils des offres d’emploi comportent les mots Autonomie et Créativité, d’ailleurs.
Il y a des gens déjà innovants dans les entreprises, c’est vrai, par contre, ils finissent par avoir deux obligations simultanées : le boulot et l’innovation. Et ils sont tous seuls. Et ils finissent par se sentir seul aussi.
Moi d’ailleurs, je vais sans doute me mettre en indépendant prochainement.
pour tous ici, lisez le livre de Jef Staes « Redmonkey », et plus en particulier les grands patrons des grandes boîtes. Vous tuez vous même votre entreprise, vous jetez vous même vos éléments les plus capables. Triste que vos entreprises sont que basées sur le bénéfice pur et dur et que le client en final en pâtisse.
http://www.redmonkey.be
Le mode de fonctionnement des entreprises très normé, horaires fixes, bureaux open space souvent, mode de rémunération… va complètement à l’inverse souvent d’un minimum de créativité. Soit les innovateurs doivent changer souvent d’entreprise, soit ils se font virer quelque soient leurs apports car considérés comme trop atypiques et pas assez soumis.
Bonjour Philippe et bravo pour cette ouverture. Il y a en ce moment une tendance à utiliser largement le mot « talent » dans la sphère de l’entreprise, et votre présent cadrage est salutaire. Il me revient en tête la thèse de « l’effet cumulé » de Darrren Hardy dans un contexte d’innovation. Je rattache aux talents en actes cette notion de plein engagement et responsabilité sans laquelle la valeur reste théorique. Il faut du courage et encore quelques ruptures pour ces sauts qualitatifs.
so true … bravo Philippe pour cet article !
il y a 5 ans je faisais parti d’un groupe de séminaristes sur le thème « the fuzzy front end of design and innovation ». Dans ces réunions de travail autour de ce sujet, j’ai découvert ce que je prévoyais déjà en ce temps là. C’est que, il est impossible de faire des innovations avec un groupe de personnes installé depuis des années dans une structure telle une entreprise. Chaque élément du groupe a une crainte de perdre son statut et ces privilèges ainsi que son niveau dans l’entreprise. Il faut faire rentrer un élément externe et indépendant de l’entreprise. Cette personne aura la lourde tâche de construire un groupe autour de elle qui le suivra dans ces visions et défis. Cette action ne se passera pas d’une ligne douce, car toutes les habitudes, les privilèges et hiérarchie seront mises à l’épreuve.
Cette personne sera un coach d’une équipe qu’elle choisira, ceci demande une totale collaboration de chaque département. En fait, il faut redécouvrir les talents d’une entreprise, mais ici on les appellera des compétences. L’externe va utiliser les compétences pour matérialiser l’innovation qu’il aura pensé.
En tout cas l’innovation est pénible pour tous, mais une fois arrivé à la fin du projet l’équipe de l’entreprise sera plus dynamique et acceptera des nouveaux éléments qui les dirige.
Certes mais sans appui politique ni connaissance de l’organisation, l’externe va souvent au casse pipe…
Tout a fait d’accord avec Philippe, une personne externe recrutee specialement pour conduire la transformation de l’entreprise / l’innovation est et reste souvent un outsider parce qu’elle derange, menace le statut quo et les insiders bien etablis qui ne veulent surtout pas de changement ni prendre de risques (« don’t rock the boat » comme on dit !), en attendant leur prochaine promotion ou leur retraite ! Et en general, ces insiders arrivent dans ce cas a s’entendre a merveille pour faire bloc contre l’externe… Et ceci est vrai dans pas mal d’entreprises, pas uniquement francaises….Bravo pour cet article Philippe qui met des mots sur une realite que peu de gens veulent voir…Et les DRH et PDG ont une responsabilite a reformer tout un systeme qui ne fonctionne plus dans un environnement aux changements imprevisibles et non lineaires…
Tout a fait d’accord avec Philippe, une personne externe recrutee specialement pour conduire la transformation de l’entreprise / l’innovation est et reste souvent un outsider parce qu’elle derange, menace le statut quo et les insiders bien etablis qui ne veulent surtout pas de changement ni prendre de risques (« don’t rock the boat » comme on dit !), en attendant leur prochaine promotion ou leur retraite ! Et en general, ces insiders arrivent dans ce cas a s’entendre a merveille pour faire bloc contre l’externe… Et ceci est vrai dans pas mal d’entreprises, pas uniquement francaises….Bravo pour cet article Philippe qui met des mots sur une realite que peu de gens veulent voir…Et les DRH et PDG ont une responsabilite a reformer tout un systeme qui ne fonctionne plus dans un environnement aux changements imprevisibles et non lineaires…
Merci pour votre billet.
Mon expérience va bien dans le même sens au niveau du constat, par contre, que penseriez-vous d’une autre solution ?
Intégrer des gens différents, imaginatifs, intuitifs, créateurs, qui osent prendre des risques, peut entraîner une difficile cohabitation, voire les voir se formater à leur tour.
Et si la fonction innovation (le R de R&D) venait exclusivement de l’extérieur, pour être récupérée, développée en interne au stade industriels, avec la normalisation et la productivité nécessaires (le D de R&D).
Par contre la mission de la direction, des cadres de l’entreprise serait de s’investir dans la vie sociale, scientifique, dans les réseaux sociaux, les think tanks, les colloques … à l’extérieur, avec des antennes pour détecter les innovations potentielles. S’ils en sont capables et convaincus, bien sûr.
Cordialement
L’entreprise est depuis trop longtemps accrochée à avoir des employés interchangeables (donc plus aisément congédiables!): Depuis 2 décennies surtout, la taylorisation des métiers intellectuels bat son plein, tout découper, enfermer dans des process de plus en plus lourds (avec de plus en plus d’improductifs, comme on les aurait qualifié avant, pour les gérer) afin d’espérer coller les bouts correctement… L’armée mexicaine!
Bref, l’entreprise ne veut plus d’individus elle veut des fourmis!
Le problème étant que ce qui a fonctionné pour assembler des bagnoles à la chaine ne permet pas vraiment la créativité.
Enfin ! Merci Philippe de se faire le porte-voix d’une souffrance méconnue !
Ecrire un article sur le sujet indique que nous sortons de la zone des signaux faibles, que l’on met des mots sur ce que vivent des cadres (ou d’autres) depuis longtemps sans que cela ait constitué, jusqu’à présent, des alertes.
Oui, les recruteurs et les DRH sont responsables du manque d’innovation des entreprises et mènent au conformisme puisqu’ils cherchent des clones. Oui, les recruteurs et les DRH ne comprennent pas grand-chose au fonctionnement d’une entreprise et ne peuvent que recruter des personnes aux profils linéaires, sans aspérités, lisibles mais aussi ayant peu de chance d’apporter une manière sécante de penser ; et donc d’innover. Cependant, ils ont été eux-mêmes formés et recrutés pour l’être (ne les blâmons finalement pas trop) et c’est donc tout un système de croyances qui est à revoir.
Quel est le nombre de personnes à qui l’on dit que leur potentiel est une force, que leur profil est intéressant et riche mais qui, in fine, constatent que riche et intéressant signifient (pour les DRH et recruteurs) trop qualifié pour rentrer dans le moule et qui attribuent à « potentiel » une nouvelle acception proche de « ingérable » (d’où provient pourtant parfois l’innovation…).
Comment éviter que ces personnes « différentes » ne soient pas marginalisées et aient plutôt envie de vivre comme Thoreau, loin de cette société qui ne veut pas d’elles plutôt que de perdre leur temps et leur énergie à expliquer qu’il existe d’autres voies. ?
En attendant, j’attends une rupture sociétale d’où proviendra, comme l’expliquait Schumpeter, l’innovation et continuerai à vivre du RSA avec 3 masters, une thèse, une expérience internationale et d’entrepreneur…
Intégrer des compétences complémentaires ou des personnalités « différentes » dans une équipe plutôt que recruter des « mini-moi » demande au manager de changer de posture, d’avoir une communication différenciée et de se placer en « ressource ». Cela s’apprend et passe souvent par un développement des compétences tant personnelles que professionnelles.
Il manque un bout de l’histoire ! Qu’est devenue cette personne qui à posé la question au DRH ? C’est probablement lui, « sachant qu’il ne savait pas faire », qui était le mieux placé pour prendre les rennes du projet !
Pour le reste, je ne peux qu’approuver. Tout récémment sorti d’un très gros groupe pour monter mon entreprise, TOUS mes collégues et supérieurs m’ont dit : « C’est super, mais moi je n’aurais jamais le courage de me lancer ».
Dans ce groupe pourtant prestigieux et ouvert sur l’innovation, AUCUN employé ne souhaite innover et monter quoi que ce soit.
C’est effrayant.
Evoquer un mythe à propos de la guerre des talents c’est courageux, bravo. La guerre des talents est effectivement un mythe fabriqué à partir d’une étude McKinsey qui soufflera ses 20 bougies l’an prochain. C’est dire combien ce mythe a la vie dure.
Parmi ses nombreux talents, il faut bien reconnaître à McKinsey sa capacité à vendre du prêt à penser durable. Surprenante facilité que celle à laquelle ce discours de pénurie et de compétition des talents s’est déployé dans les entreprises occidentales.
Et cette guerre de donner naissance à des dispositifs (sélection, détection, évaluation, accompagnement, recrutement des talents) et à une économie (livres, conférences, conseil, chasse, etc.). Difficile ensuite de remettre en question le mythe sans remettre en question ses dispositifs et les emplois qu’il a engendré. C’est donc courageux, encore bravo.
Question : et si, au lieu d’être un problème de pénurie c’était un problème d’abondance ? Et si chaque personne possédait tellement de talents, était capable d’en acquérir tellement plus encore, que le problème serait de les comprendre, de les reconnaître ou de les fertiliser, un peu comme des fleurs dont on ne tire pas sur la tige pour les faire pousser…
Merci et bien vu: c’est un problème d’abondance. .. mais surtout il faut je crois raisonner en termes collectifs. Une collection des « champions » ne fait pas une équipe championne…