Mais qu’est-ce qu’une innovation de rupture? A propos d’Uber…

Une question agite depuis quelques jours le Landernau de l’innovation de rupture: Uber est-il une innovation de rupture? Au vu de son impact et des réactions que son développement suscite de par le monde, on pourrait penser que la réponse est de toute évidence oui, mais ce n’est pas aussi simple. La polémique est parti d’un article du saint-père de l’innovation de rupture, Clayton Christensen lui-même, dans un récent article de la Harvard Business Review dans lequel il explique qu’une innovation de rupture part forcément d’une offre simplifiée qui déstabilise les acteurs en place en offrant juste ce dont les gens ont besoin. A cette aune, Uber ne serait donc pas une rupture.

La réaction n’a pas tardé. Le journaliste Justin Fox, ancien éditeur de… la Harvard Business Review, on est donc quasiment dans une querelle de famille dans la mesure où Christensen est professeur à Harvard et publie ses écrits dans cette célèbre revue, s’est fendu d’un article dans lequel il explique, en substance, que Christensen, n’a pas le monopole du concept d’innovation de rupture, et qu’on peut l’utiliser pour ce qu’on veut. Et donc comme Uber disrupte l’industrie du taxi, eh bien Uber est disruptif, n’en déplaise au professeur.

Au delà de l’anti-intellectualisme qui sous-tend l’article de Fox, l’observation de Christensen est importante et mérite vraiment qu’on s’y arrête, car son argument est clair: une bonne science commence par de bonnes définitions, et si l’on emploie un concept sans le définir ni le comprendre, et à propos de situations où il n’est pas pertinent, on finit par raconter n’importe quoi. Il ne fait aucun doute que le mot rupture (disruption en anglais) est employé à tout bout de champ dès qu’une industrie est minée par un changement ou qu’un acteur en place est attaqué par un nouvel entrant.

Selon Christensen, une rupture se produit lorsqu’un acteur en place, qui poursuit une amélioration continue de son offre à destination de ses clients les plus exigeants dans une logique d’orientation client, finit par sur-servir ses clients les moins exigeants (et manquer d’attirer les non-consommateurs qui sont exclus de l’offre par sa complexité et son prix). Ceux-ci ne valorisent plus ces améliorations et rechignent à payer pour elles. Dès lors, la voie est ouverte pour un nouvel acteur qui élimine le sur-service, se focalise sur les caractéristiques de l’offre qui sont réellement utiles à ces clients, et capture ces derniers en s’installant fermement en bas du marché. Dans une seconde étape, il reprend son amélioration de l’offre, mais en partant d’un coût très inférieur, grignotant ainsi les part de l’acteur en place. Celui-ci ne peut rien faire, car le bas du segment n’est pas attractif, étant donné sa base de coût trop élevée. C’est exactement ce qui s’est passé, entre autres, avec la rupture dans le domaine du transport aérien: les companies low-costs se sont concentrée sur leur capacité à offrir des vols sûrs et pas chers, en éliminant les jus d’oranges, cacahuètes, et sièges attribués, notamment, et depuis 40 ans les companies traditionnelles ne savent que faire face à cela. Et depuis quelques temps EasyJet grignote la clientèle affaires.

Le problème est donc que Uber ne correspond pas du tout à cette situation. Uber est clairement une innovation de nouveau marché. L’offre ne constitue pas une version simplifiée de l’offre des taxis, débarrassée de fonctionnalités inutiles. Elle constitue même, en certains points, une amélioration: commande beaucoup plus facile, qualité améliorée, etc. Mais ces améliorations sont continues, c’est à dire qu’il serait très facile pour les taxis d’y répondre: créer une app permettant de réserver un taxi en quelques clics (c’est d’ailleurs déjà annoncé), améliorer leur service (là ça sera plus dur), etc.

Pourquoi Uber réussit-il donc? Une explication avancée par Christensen est que les taxis sont une industrie régulée, dans laquelle l’innovation n’a pas été nécessaire, et donc la croissance est bloquée par le numerus clausus que la profession s’est imposée elle-même et qu’elle a défendu becs et ongles depuis des années. En outre, historiquement les chauffeurs de taxi ont un modèle biaisé: ils gagnent peu pendant des années et touchent le pactole pour leur retraite en revendant leur licence. Ils n’ont donc pas intérêt à améliorer leur service, dans la mesure où leur véritable gain dépend moins de la qualité de leur travail que du fait que le nombre de taxis soit très inférieur à la demande, condition de la forte valeur de la-dite licence. Handicapée par cet énorme boulet, la profession n’a pu qu’observer avec consternation l’arrivée d’Uber qui a amélioré tous les points problématiques du marché en quelques clics et avec une profonde compréhension de la motivation des chauffeurs indépendants à rendre un service de qualité sous peine d’être évincé du système, là aussi en quelques clics.

La force d’Uber (et de ses concurrents), ainsi donc, est de n’être pas régulé. Lassé de la qualité misérable du service offert par les taxis, les clients étaient depuis des années prêts à sauter sur la moindre offre alternative pour peu qu’elle soit crédible. En outre, Uber cible directement les clients habituels des taxis, et n’élargit pas forcément, du moins dans un premier temps, sa cible aux non-consommateurs, c’est à dire ceux qui ne prenaient pas le taxi. On peut même observer qu’Uber n’est pas positionné en dessous des taxis uniquement parce que ceux-ci sont descendus tous seuls. On se trouve donc dans une situation stratégique classique qui correspond à une entrée sur un marché face à un adversaire qui n’est pas motivé pour répondre (comme Microsoft face à Firefox en 2005) ou qui n’en a pas la possibilité.

En ce sens, on voit qu’Uber est différent d’AirBnB, par exemple, qui est lui un vrai disrupteur: l’offre est inférieure à celle d’un hôtel classique et elle vise une catégorie de non-consommateurs.

Une fois cela dit, on peut tirer des travaux de Christensen une définition différente de la rupture que je trouve personnellement plus productive et qui est celle que j’utilise notamment dans mon livre sur la question: une opportunité est une rupture pour un acteur en place lorsqu’elle nécessite pour en tirer parti un modèle d’affaire différent de son activité actuelle, le modèle d’affaire étant défini comme la proposition de valeur et le modèle de profit ainsi que les ressources, processus et valeurs nécessaires pour les mettre en oeuvre. A cette aune, Uber est bien une rupture, et l’on pourrait s’éviter cette querelle.

Contrairement à ce qu’écrit Justin Fox, l’argumentation de Christensen est donc importante, et elle est fort loin d’être le radotage d’un vieux professeur agacé par la mauvaise utilisation de sa théorie. Elle est celle d’un universitaire qui invite à bien savoir ce dont on parle, qui rappelle qu’une théorie a toujours un domaine d’application au-delà duquel elle ne s’applique plus, et qu’elle n’est qu’une hypothèse qu’il faut examiner sans arrêt à la lumière de nouveaux cas. Ceux qui comme Justin Fox ne sont pas familiers avec la démarche scientifique du cycle conjecture et réfutation (Ô Karl Popper) se gaussent naturellement chaque fois qu’une exception est trouvée qui invalide, semble-t-il, la théorie du grand homme, tandis que d’autres y verront le cours normal de la science qui se fait.

L’article de Clayton Christensen ici. Celui de Justin Fox ici. Pour découvrir la théorie de Christensen, voir ma série d’articles ici, où je maintiens, contrairement à Christensen, qu’il existe deux types de ruptures dès lors qu’on définit une rupture sur la base du conflit de modèle d’affaire. On pourra également se référer à mon ouvrage “Relevez le défi de l’innovation de rupture” ici.