Félicitations! Vous venez d’être nommé(e) responsable de l’innovation. Ne vous emballez pas trop vite. D’ici un an ou deux, vous aurez probablement échoué et essayerez de vous recaser ailleurs. Pour éviter cela, vous pouvez suivre quatre conseils.
Comment rendre mon organisation plus innovante? La plupart du temps, ces organisations sont parfaitement conscientes de la nécessité d’innover. Souvent, elles ont organisé un séminaire en extérieur avec la direction générale, séminaire qui s’est conclu par la définition de plusieurs piliers stratégiques dont l’innovation fait partie. Puis la communication a pris le relais: un film a été produit, qui se termine avec un message du PDG, diverses plaquettes et brochures ont été distribuées, un intranet mis en place et, si l’organisation est vraiment sérieuse sur la question, un responsable innovation a été nommé en fanfare. Et c’est là que les ennuis commencent…
Car ensuite? Eh bien ensuite, rien ne se passe, et on se retrouve dans mon bureau pour déterminer ce qu’ils peuvent faire. Soyons honnête: je n’ai pas la solution. Personne ne l’a d’ailleurs. « Comment rendre mon organisation plus innovante » est une sorte de quête du Graal… Mais on peut donner quatre conseils.
Premier conseil, débrouillez-vous pour avoir un impact rapidement. En général, la cellule (ou quelque nom qu’elle ait) est créée en fanfare avec l’appui enthousiaste du PDG. A sa tête est généralement nommé un cadre relativement jeune et ambitieux, qui apporte un regard neuf sur l’organisation et est décidé à la faire bouger. Très innovant lui-même (où elle-même), il commence à travailler avec des anthropologues et des sociologues, développe des pilotes, multiplie les présentations à chaque réunion d’entreprise sur la nécessité d’innover. Mais il n’a aucune prise sur l’organisation. Après une période d’intérêt poli et sincère – rappelez-vous, l’innovation est l’un des piliers de la stratégie – les gens sont happés par la pression du quotidien. Après avoir intéressé, notre innovateur commence à lasser, d’autant que ses critiques implicites, et parfois explicites, de l’inertie actuelle, passent mal auprès des « crocodiles » qui s’avèrent être ceux qui font rentrer l’argent pour le moment. La lassitude se transforme en hostilité quand le budget de la cellule commence à faire jaser, d’autant que bien sûr, les anthropologues et les projets pilotes n’ont pas rapporté le moindre centime et que la cellule est installé dans un loft dans le Marais. Vient un jour, à la faveur d’un changement de PDG ou d’une pression sur les résultats, où l’existence-même de la cellule est remise en cause, et celle-ci, généralement, se dissout progressivement dans l’organisation. En somme, si une telle cellule n’est pas capable de démontrer rapidement sa capacité à avoir un impact, elle n’a aucune chance de survivre. Et la seule façon que je connaisse de démontrer un impact dans une entreprise est de contribuer à la génération de chiffre d’affaire.
Deuxième conseil: impliquez la RH. Si l’action de la cellule d’innovation doit avoir un impact, cela ne peut se faire que par la modification des systèmes d’évaluation de la performance et d’incitation des acteurs concernés. C’est la seule façon pour que l’innovation ait prise sur l’organisation, qu’elle soit capable de modifier les comportements au quotidien. Cela nécessite un travail en profondeur avec la direction des ressources humaines et la direction financière pour que soient mis en place les dispositifs managériaux adéquats. Sans ces dispositifs, l’innovation, quelle que soit la bonne volonté des acteurs concernés, passera toujours au second plan. On identifiera donc avec précision les acteurs-clés d’une démarche d’innovation, ceux dont la motivation pour le programme a le plus besoin d’être forte, et on adaptera leur système d’évaluation en conséquence.
Troisième conseil: impliquez des parties prenantes. L’innovation est une priorité stratégique? Soit. Pourquoi rien ne se passe-t-il? Parce que, comme nous venons de le voir, les acteurs au quotidien n’ont pas intérêt à faire passer l’innovation au premier plan si les systèmes d’incitation ne sont pas en place. La seule solution, en attendant qu’ils le soient, est de constituer au sein de l’organisation une coalition de bonnes volontés pour pousser un projet. Il existe toujours des gens prêts à donner un coup de pouce, on peut également souvent trouver des gens ayant intérêt à ce qu’un projet particulier avance et prêt à fournir des ressources: une queue de budget, une mise à disposition d’un ingénieur, etc. On retrouve ici l’un des principes de l’effectuation, la logique des entrepreneurs innovateurs, qui montre comment ceux-ci progressent en convaincant toujours plus de parties prenantes à s’engager dans leur projet. L’innovation est un processus social, alors pensez social.
Quatrième conseil: évitez à tout prix de définir un processus officiel d’innovation. Il arrive souvent en effet que la première tentation soit de tout mettre à plat et de « rationaliser » (c’est souvent l’expression employée) la conduite d’un projet d’innovation au sein de l’organisation avec étapes, jurys, etc. C’est oublier que l’innovation, en tout cas de rupture, suit rarement un processus linéaire. Ma recommandation est toujours de mettre en oeuvre quelque chose de beaucoup plus léger et surtout d’organique. Par exemple, chaque projet sollicitant des ressources devrait également proposer ses propres critères d’évaluation et se mettre d’accord avec un comité des sages. Ainsi, le porteur de projet dira: donnez-moi telles ressources, et dans six mois quand on se revoir je prévois d’avoir atteint tel ou tel objectif. On peut également instaurer un droit d’appel si le projet est refusé, par exemple convaincre une unité d’affaire de le soutenir, etc. D’une manière générale, la gouvernance du modèle d’innovation doit émerger d’une pratique collective réfléchissante. C’est la seule manière que ce modèle soit bien conforme à la culture de l’entreprise qui le met en oeuvre.
En conclusion, aucune de ces recommandations ne garantit une réussite de l’innovation et celles-ci ne constituent pas une méthode infaillible. Encore une fois, une telle méthode n’existe pas. Mais elle permettent d’éviter les plus gros écueils, et c’est déjà beaucoup.
Sur les limites de la création d’une entité innovation, voir mon article « Créer une entité innovation dans votre entreprise, une fausse bonne idée? » Sur l’innovation comme processus social, voir mon article sur les principes de l’effectuation, logique des entrepreneurs experts.
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22 réflexions au sujet de « Quatre conseils à un jeune responsable innovation »
Merci Philippe pour cet article. Les 4 recommandations sont très vrais et correspondent très bien à ce qu’on constate souvent : l’innovation est vécue comme une incantation, qu’il suffirait d’inscrire dans sa stratégie et « sponsorisé » au sein du comité exécutif (PDG, DG, etc..).
L’innovation a mes yeux est avant tout la résultante d’un procédé empirique. Une démarche, un chemin, plus qu’un processus. Il faut chercher à mettre en place des expériences, des essais, des erreurs et des petits succès, plutôt qu’un grand chantier.
Notre culture « commissariat au plan » ou « mastermind » (j’essaie de penser à tout dès le début, pour éviter de m’égarer), ne laisse pas assez de liberté à l’équipe…
Comme vous le signalez, la meilleure façon est de donner des moyens, à un petit groupe réduit de personnes motivés et de laisser faire pendant quelques temps.. mais ensuite les revoir, leur demander des démos, toucher, matérialiser les idées..
A bientôt au détour d’un billet,
Laurent
Blog « En Route pour l’Innovation »
http://www.laurenthausermann.com/
En tant que consultant dans une petite structure qui réalise des missions de type étude ethnographique pour des clients en R&D ou plus loin dans leur stade de production, je suis en général catastrophé par la confusion qui règne entre la fin (sortir un produit qui se vend) et les moyens (par exemple aller comprendre les habitudes des gens au quotidien). De mon expérience, dés qu’il y a création d’une structure dédiée (« innovation », « observatoire des usages »), ce genre de travail devient un but en soi et non un moyen. La boite se retrouve alors avec une profusion de rendus divers: rapports d’étonnements, liste d’idées, études de cas, rapport d’étude ethnographique, des tonnes de vidéos ou de photos, etc. ALORS que l’essentiel du travail ne se situe pas là (IMHO) mais dans la traduction de ces éléments dans des prototypes tenant compte des contraintes techno ou de marché… à tester ensuite.
Un des points clés que je retiens du billet c’est l’aspect « bonne volonté » (avoir des gens motivés et ayant une envie d’arriver à produire quelque chose ensemble) et le nécessité d’une souplesse dans la manière d’y arriver (pas de process trop rationalisé).
Lorsque je travaille en France (ce qui est épisodiquement le cas), je suis aussi surpris de la manière dont les politiques de soutien à l’innovation empêchent cela. Un cas typique est celui des crédit impôt recherche qui poussent à adopter un processus linéaire très proche de la recherche académique… pour produire toutes sortes de « rendus intermédiaires » qui seront évalués par des chercheurs ensuite. Ceux-ci étant ancré dans une discipline ils seront critiques si « cela déborde », demanderont à resserrer les choses… et la société passera un temps phénoménal à rentrer dans ce cadre, et non à prototyper quelque chose pour ensuite le tester sur un marché potentiel… Cela étant dit, je suis conscient que c’est du à l’impossibilité d’aider directement les sociétés et que la politique française d’aide à l’innovation consiste à trouver des leviers acceptables niveau UE. Mais au fond, et c’est peut être libéral que de dire cela, mais je me demande si ne pas chercher d’aide de ce type ne serait pas préférable pour ne pas rentrer dans un cercle vicieux de confusion fin/moyen.
Nous pourrons en reparler à l’occasion de Lift à Genève, dont je suis un des co-organisateurs…
Merci pour ce témoignage dont je partage les conclusions, et rassurez-vous il n’est pas interdit d’être libéral… Au plaisir de vous voir à Genève en février!
Ph
Bravo pour cet article. Je me positionne en sage (donc un peu vieux schnok) de l’innovation pour n’avoir pratiquement fait que ça depuis 30 ans, du poste d’ingénieur à celui de (grand) directeur innovation (Marketing + R&D) d’une ETI de 750 personnes en passant par la création de deux entreprises innovantes, un séjour chez les ricains innovants, etc, tout ça en ma balançant entre marketing et R&D, suivant les situations. Bref, un parcours plutôt innovant. C’est déjà ça. J’ai observé que l’innovation ça se décrète pas, ça se fait. Ensuite on ne sait que c’est une innovation que lorsque c’est un succès commercial et qu’elle rend obsolète tout ou partie d’un produit/service qu’elle est censée remplacer/compléter. Avant ce n’est que de l’espoir. En cas d’échec, même relatif, cela deviendra une fausse bonne idée, ou avec un peu de chance une « nouveauté » ou moins de chance un vrai flop.
Ce que vous dites est bien vrai mais tellement flexible au regard de la culture de l’entreprise, son marché, la volonté du dirigeant, etc. On ne peut que constater qu’il y a toujours quelques points communs à la réussite de l’innovation. Liste non exhaustive et non hiérarchisée dont j’assume la responsabilité :
– de la chance. On dit la chance sourit aux audacieux mais également aux innovants.
– un minimum d’oragnisation ou de process, même léger. faciliter la créativité et l’innovation c’est pas favoriser forcément le bazar ou le foutoir.
– une motivation top-down. Si le boss n’y croit pas, oubliez.
– une ouverture d’esprit développée. Anti NIH (Not Invented Here)
– des gens motivés, positifs, souriants, mais un peu poil à gratter. C’est pas toujours facile à trouver. Virez les autres ou transformez les.
– un moyen d’expression autour de l’innovation valorisant. Tout le monde doit s’exprimer au même niveau.
– certainement d’autres points…
Bon WE
Jacques
Oui, l’individu est primordial, mais sans dispositif de management, il ne peut aller loin.
Je conseille d’élargir la réflexion avec cette gifle : http://colin-verdier.com/les-fossoyeurs-de-l-innovation/
Oh que oui, c’est un excellent article!
Merci
D’ailleurs à propos des idées en rupture impliquant de nouveaux modèles d’affaires, tu écrivais ceci : « En conclusion, lorsqu’un nouveau produit est développé, il faut se demander s’il appelle un nouveau modèle d’affaire (dans notre exemple, nouveau segment, nouveaux critères de performance, positionnement prix beaucoup plus bas, etc.) Si c’est le cas, on aura intérêt à loger celui-ci dans une structure relativement autonome (au moins sur le plan organisationnel) sans quoi il finira étouffé par le modèle dominant. »
donc la question de savoir s’il faut ou non créer une structure dédiée séparée du reste de l’organisation reste ouverte.. (que ce soit pour concevoir et prototyper des ruptures business ou des ruptures produits/services)
Ayant choisi à l’époque une nouvelle filière du programme ESC, « Management de l’Innovation et de la Technologie », un clin d’oeil plus pompeux que subtil au MIT, je crains aujourd’hui plus de faire vieux schnok qu’autorité sur le sujet. Je voudrais néanmoins citer le souvenir d’une des plus marquantes interventions que j’ai entendues de toute ma scolarité etudiante, celle du Directeur des Nouveaux Produits du Groupe SEB de l’époque. Il racontait : » je prends les ingénieurs du bureau d’études, et je les enferme en focus groups avec des consommatrices, et je prends les gens du marketing et je les fais bien transpirer sur les tables à dessin — oui, y avait pas encore beaucoup de CAO –. Et ensuite, quand je les réunis, c’est fou, les types du marketing ne parlent que contraintes de fabrication alors que les ingénieurs n’ont que les consommatrices à la bouche.
L’innovation est par nature casse-gueule, puisqu’elle n’apporte qu’une certitude : on va casser les vieilles habitudes pour faire autrement. Et la plupart des gens en poste ont horreur de ça. L’innovation, c’est prendre des risques, alors que partout on survalorise la prudence et la sécurité. Je l’ai vécu en interne comme de l’extérieur, à chaque fois c’est pareil, cela provoque de terribles jalousies, des oppositions sincères ou politiques. Et, quand ça marche, on en veut souvent encore plus à ceux à qui en revient le mérite, tandis que les plus farouches opposants ont, entre temps, volé au secours de la victoire.
Pour compléter la réponse de Philippe, toujours aussi bien troussée et argumentée, je dirais à ce jeune responsable qu’il doit obtenir un réel pouvoir, par exemple celui de pouvoir réquisitionner des jours/hommes à sa guise dans tous les services, sans justification particulière, et naturellement d’avoir des entretiens en tête à tête réguliers avec le principal dirigeant.
Merci. Tout à fait d’accord. Mais comment ce pouvoir s’obtient-il? Bien souvent, on s’appuie sur le PDG qui s’enthousiasme pour l’innovation, mais c’est fragile car très vite le PDG passe à autre chose et l’innovateur se retrouve seul et donc fragilisé par sa perte de soutien. Le seul vrai pouvoir est l’apport de ressources: financements, ou chiffre d’affaire. C’est pour cela que je recommande d’aller très vite au réel, éviter les commissions, prototypes, preuves de concept, etc.
bonjour,
excellent article, stimulant, très juste et qui prend position en risquant la synthèse… j’adore ! merci « you made my day » comme on dit.
quelques remarques/rebonds que l’article provoque (en les écrivant je me rends compte qu’il est temps que j’écrive un article sur mon blog pour prolonger ces réflexions et – j’en serai ravi – les échanges) :
– le premier point me parait très vrai, et en même temps discutable. je crois que la réponse n’est jamais la même suivant les organisations, les personnes (décideurs, mais aussi ceux qui portent les dispositifs d’innovation). Il y a là un paradoxe : il ne faut pas une structure dédiée à l’innovation (pour les excellentes raisons que tu évoques ici), mais en même temps les arguments d’Astro Teller (Google) pour le contraire sont très justes aussi (en gros ceux qui font la v1 ne peuvent pas voir d’un bon oeil ceux qui travaillent à la v2 ou même qui revisitent le sujet).
– il me semble essentiel d’utiliser ce que les chercheurs ont apportés comme connaissance et c’est ce que tu fais. Je travaille chez Renault (où j’anime un dispositif d’innovation collaborative, basé sur des incubateurs, et un Creative Lab), et j’ai la chance de côtoyer et d’échanger avec l’équipe d’Armand Hatchuel. Une des premières choses que j’y ai apprises, c’est qu’il faut parler de « régimes de conception » plutôt que d’innovation (mot très large, qui désigne à la fois des processus et le fruit de ces processus). Un régime de conception se caractérise par trois choses : des modes de raisonnements, des modes d’évaluation de la performance, et des modes d’organisation. En distinguant « conception réglée » et « conception innovante », ton point n°2 est directement compréhensible : on ne peut pas évaluer de la même manière la partie « réglée » (évaluation sur base de QCD) et la partie « innovante » (évaluation en termes de qualité d’exploration). De mon point de vue, la vraie problématique est d’arriver à articuler ces deux activités un peu différentes, donc à organiser le dialogue, les échanges entre ces deux mondes. Il faut pour cela des tiers-lieux internes (le Creative Lab veut se positionne comme cela tout en étant aussi un lieu de créativité), et des « processus » qui décrivent même de manière très informelle et organique des points de passage dans le temps, et des « objets » / livrables pour échanger. ORganiser l’échange est un art délicat, tant parfois les contraintes des uns et des autres sont opposées…
– Je ne peux qu’applaudir et approuver les deux derniers points puisque le dispositif que j’ai participé à mettre en place et à animer (Renault Creative People) est inspiré des projets temps libre à la Pixar, et vise à simplement être en support pour les innovateurs/intrapreneurs qui veulent porter une idée. le tout de manière non officielle, dans l’épaisseur du trait. Ce qui fait à la fois la force et la faiblesse du dispositif : il est difficile de tuer ce qui n’existe pas officiellement, mais il est aussi difficile de l’étendre et de le faire monter en puissance.
à bientôt et merci encore pour cet article extrêmement stimulant. Toutes ces questions me font tout de même penser qu’un point central pour l’innovation reste bien la notion de « risque » : l’organisation innovante en dépendra. A quel niveau de management accepte-t-on/autorise-t-on la prise de risque ? (managérial, financier, etc…)
Merci pour ce témoignage!!! La notion de risque doit être abordée de manière particulière: dans l’innovation de rupture, le risque n’est pas calculable: on ne sait pas ce qu’on peut gagner. Mais on sait ce qu’on accepte de perdre (sa mise), et il faut également penser à ce qu’on perd en ne faisant pas l’innovation (coût d’opportunité).
Oui…. et non. Ayant lancé et animé plusieurs démarches d’Innovation dans différentes entreprises, j’apporterais les nuances suivantes pour tenter d’enrichir la pertinence de ce très bon article.
Certes, il n’y a pas de recette ni de processus innovation garanti de succès pour une organisation. Le développement de l’innovation dépend de trop nombreux paramètres pour le réduire à un unique processus figé dans le temps (culture d’entreprise, secteur d’activité, taille de la structure, âge de l’entreprise, nature des actionnaires, origine, présence à l’international, histoire et contexte économique, etc.).
On peut dire qu’il existe au moins autant de processus innovation que d’entreprises. Ce qui « marche » à une date t dans une entreprise pourra devenir rapidement inefficace ou ne pas fonctionner dans une autre entreprise, mais n’est-ce pas le propre de l’innovation ? Fallait-il pour autant ne pas l’initier ? Ma réponse est non. Tenter de stimuler l’innovation, la reconnaître, agir en sa faveur, ne peut être que salutaire.