Stratégie non prédictive (1): Une compréhension profonde bat la prédiction

Ce billet est le premier d’une série sur la stratégie en environnement complexe et incertain.

Les environnements et les problèmes auxquels sont confrontés les entreprises sont plus complexes que les modèles traditionnels de la stratégie ne le laissent penser. Ils présentent des niveaux élevés d’incertitude (absence objective d’information), ils peuvent se comporter de façon non linéaire (une petite variation peut entraîner de grandes conséquences, ou vice versa). Les marchés émergents, les nouvelles technologies, le système de santé ou la système financier sont des exemples typiques d’environnements non linéaires. Ces environnements sont en outre vulnérables aux « cygnes noirs« , une expression forgée par Nassim Taleb pour désigner des évènements à faible probabilité mais à fort impact qui perturbent même les meilleures stratégies. Une difficulté supplémentaire pour les stratèges est que les environnements non linéaires apparaissent souvent comme linéaires pour une période prolongée (pensez aux prix de l’immobilier aux  États-Unis). En conséquence, certains concluent que ce qui semble être un modèle essentiellement linéaire (les prix fluctuent un peu autour d’une « tendance stable à long terme »), est réellement linéaire dans la réalité – avant qu’un changement radical ne se produise et remette entièrement en question les modèles que l’on pensait solides (par exemple, une baisse de prix spectaculaire de l’immobilier aux États-Unis à partir de 2008). En bref, on suppose qu’un environnement est linéaire et prévisible, alors qu’en fait la continuité que nous observons n’est qu’un cas particulier vérifié pendant une durée limitée.

Comment peut-on concevoir la stratégie dans un environnement non linéaire? Une approche (assez répandue?) consiste simplement à nier la nature de l’environnement en espérant qu’il sera linéaire assez longtemps pour que ça passe. C’est ce qu’a fait la finance internationale ces dernières années. Cela revient à traverser une route les yeux fermés: ça peut marcher, mais si ça ne marche pas, les conséquences peuvent être sérieuses. Il vaut mieux essayer autre chose. Une piste consiste à examiner la dimension du temps.

Avec mon confrère Milo Jones nous défendons l’idée qu’au lieu de consacrer des efforts pour obtenir une meilleure prédiction (si modeste soit-elle), dans de nombreux cas les stratèges doivent prendre l’approche inverse et concentrer leurs efforts uniquement sur une meilleure compréhension du présent. Ce faisant, ils limitent leur horizon temporel à un proche avenir, et réfléchissent aux conséquences possibles de leurs actions. En d’autres termes, les stratèges doivent se concentrer presque exclusivement sur le contexte actuel, sur ce qu’ils peuvent façonner maintenant, et sur les conséquences probables de leurs actions immédiates ; ils devraient cesser de scruter un avenir abstrait qui arrivera quoiqu’ils fassent. Ils devraient également placer le caractère incertain de leur environnement au cœur de leur réflexion et de leur action, ce que les américains expriment par « Embrace uncertainty ».

Cela peut se faire de deux manières. Tout d’abord, les stratèges peuvent se concentrer sur l’atténuation de l’impact des surprises. Nous ne sommes pas en mesure de prédire quand certains évènements se produiront, mais nous pouvons préparer leur apparition, et prendre des mesures pour réduire leur impact si elles se produisent. L’approche valorise explicitement la prudence, même si elle ne semble pas « optimale » au sens de l’utilisation minimale de ressources: soulever une centrale nucléaire côtière bien au-dessus du niveau des mers, ou déployer ses usines sur plusieurs continents. Évidemment, cette approche ne fonctionne que pour une certaine catégorie d’évènements connus, mais imprévisibles: un tremblement de terre, par exemple. Elle ne fonctionne pas pour des évènements tout à fait nouveaux. Cependant, même les évènements très perturbateurs sont rarement tout à fait uniques: l’invention de l’Internet, par exemple, est unique à bien des égards, mais il est encore l’invention d’une nouvelle technologie de communication, et le télégraphe était une sorte d’Internet de l’ère victorienne. Mais avec des systèmes non linéaires, on est obligé de constater que même de petites différences peuvent avoir des impacts énormes, de sorte que l’atténuation de l’impact, même s’ il doit être utilisé, n’a qu’une valeur limitée.

Deuxièmement, les stratèges peuvent s’attacher à anticiper les conséquences de leurs propres actions. Pour ce faire, ils doivent d’abord maîtriser le présent. C’est plus difficile qu’il y paraît, et il est surprenant de voir combien ce point assez évident est ignoré dans le feu de l’action. Il y a une tendance à se précipiter vers l’action. Face à un problème non linéaire, il faut, au contraire, ralentir et prendre le temps de comprendre la situation – en profondeur. Les historiens et politologues Neustadt et May donnent un exemple frappant de pourquoi c’est important quand ils racontent comment le président américain Jimmy Carter a été rappelé d’urgence de ses vacances à l’été 1979 par l’information selon laquelle un commando d’élite soviétique avait été repéré à Cuba. Que manigançaient les Soviétiques? Les forces américaines furent mises en alerte et des experts furent rassemblés dans une réunion de crise … jusqu’à ce qu’un universitaire, contacté pour l’occasion, rappelle aux participants qu’il y avait toujours eu un commando d’élite soviétique à Cuba, et que cela avait été accepté par le Président Kennedy en 1962. En bref, le problème n’existait pas! L’ambassadeur russe, perplexe, confia à son homologue américain: « Comment pensez-vous que je puisse expliquer cela à mon gouvernement? »

Pour résumer, le temps et l’énergie consacrés à la prédiction peuvent être consacrés plus efficacement à une profonde compréhension du présent; dit autrement, au lieu d’essayer de regarder loin, regardez près en réduisant l’horizon temporel considéré. L’illusion et le danger de la prédiction vont disparaître, probablement douloureusement, et moins d’erreurs seront commises. Ce sera déjà pas mal.

Voir la seconde partie de cette série: Connais-toi toi-même ou le biais identitaire. Pour en savoir plus sur la façon de penser à l’avenir, lire « La fragilité du futur… et de votre stratégie » et « Bienvenue en Extremistan« . Sur les dangers de la prédiction, lire « Nous avons découvert l’ennemi et c’est… la prévision« .