La source du dilemme de l’innovateur: 1 – La rupture de nouveaux marchés

Pourquoi les entreprises leader ont-elle autant de mal à répondre aux ruptures de leur environnement et à en tirer parti?

Le chercheur Clayton Christensen a depuis longtemps, dans un travail pionnier, montré en quoi cet échec n’était du ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises, mais à ce qu’il appelle le dilemme de l’innovateur.

Premier article d’une série sur les différents aspects de ce dilemme: la rupture de nouveaux marchés.

Partons d’un exemple. Imaginez que vous soyez un fabricant d’imprimantes en 1990. Votre produit est une imprimante laser haut de gamme que vous vendez 10.000 Euros à des entreprises via une force de vente directe spécialisée. Très performante, votre imprimante permet d’offrir à vos clients des coûts d’impression à la page de l’ordre de 3 centimes, ce qui est important car ils impriment de très gros volumes. Vos ingénieurs travaillent donc à abaisser toujours plus ce coût, l’un de vos avantages concurrentiels principaux et le critère principal de choix de vos clients. Vous êtes leader du marché. Un jour, votre directeur R&D vient vous voir pour vous présenter sa dernière innovation: grâce à la nouvelle technologie d’impression à jet d’encre, il est désormais capable de produire une imprimante à environ 1.000 Euros, ce qui permettrait évidemment d’élargir considérablement la taille du marché. Le coût à la page serait cependant d’environ 30 centimes. Persuadé de la nécessité d’élargir votre marché, vous envisagez l’introduction de ce modèle, mais l’étude des chiffres révèle trois problèmes.

• Premier problème: Vos clients actuels ne sont pas intéressés par le nouveau produit. A 30 centimes le coût de la page, le nouveau produit ne répond pas du tout aux attentes de vos clients actuels qui, au contraire, attendent un abaissement continu de votre coût d’impression, actuellement à 3 centimes. Vous commettez le pêché cardinal du marketing, celui de ne pas être à l’écoute de vos clients en répondant à leurs demandes. Sans surprise, les commerciaux reviennent déçus de leurs visites et expliquent que les clients ne veulent pas du nouveau produit. Conclusion: « Il n’y a pas de marché ».
• Deuxième problème: Vous ne savez pas qui pourrait être intéressé par le nouveau produit. Comme bien souvent avec une nouvelle technologie, il n’est pas du tout évident d’identifier qui pourrait en tirer partie. Dans notre cas, nous avons un produit qui fait augmenter le coût de l’usage d’un facteur 10, avec une qualité inférieure… Seul le prix d’achat semble intéressant. Bien sûr, dans notre exemple, on sait aujourd’hui que la technologie jet d’encre a trouvé son marché dans le grand public, mais au moment où la technologie émerge, ce n’est pas toujours évident. Même vous finissez par trouver un marché-cible, vous n’êtes pas sûr d’être capable de l’atteindre: Vous disposez d’une force de vente directe habituée à vendre aux entreprises, mais celle-ci serait incapable de vendre un produit grand-public. Il vous faudrait constituer une structure dédiée avec des profils tout à fait différents, capable de vendre, par exemple, aux supermarchés et de marketer pour le grand-public. Cette nouvelle compétence doit être acquise. Cela coûte cher, et prend du temps.
• Troisième problème: Le nouveau produit n’a pas de sens pour votre organisation. Votre force de vente est constituée pour vendre un produit à forte marge à des clients entreprises. Chaque vendeur vend peu de produits, mais à forte marge, sur lesquels il gagne une forte commission. Vendre un produit dix fois moins cher n’a aucun intérêt pour lui car sa commission sera dix fois inférieure. Non seulement il ne sait pas vendre le produit – comme le montrait le point 2 – mais il n’est pas du tout motivé. Bien entendu, on peut arguer que l’imprimante jet d’encre représentera un volume très supérieur, mais au moment où le produit est lancé, cela reste à prouver. Votre directeur financier est consterné par les faibles marges et l’impossibilité de disposer de prévisions fiables pour ce marché entièrement nouveau. Les stratèges et les analystes financiers s’inquiètent par ailleurs de vous voir vous éloigner de votre coeur de métier. Tout ceci alors que dans les imprimantes haut de gamme laser, la concurrence fait rage et que chaque euro doit être consacré à maintenir vos parts de marché, comme ne manque pas de vous le rappeler régulièrement le responsable de cette activité.

En synthèse, votre modèle économique rend le lancement du nouveau produit « de rupture » inintéressant. Par modèle d’affaire, il faut entendre plus que seulement notre modèle de prix. Un des apports de Christensen est de montrer que le modèle d’affaire d’une entreprise n’est pas une abstraction manipulée par le département marketing de l’entreprise, mais le reflet profond de l’identité de l’entreprise. En effet, un modèle d’affaire comprend trois composantes: 1) la proposition de valeur (ce que nous offrons au client et qui justifie son choix), 2) la logique de profit (ce qui fait que nous gagnons de l’argent par cette proposition de valeur), et, ce qui est moins visible et moins évident mais fondamental, 3) la structure de l’entreprise au travers de ses ressources, processus et valeurs (RPV). Les RPV représentent ce que l’entreprise mobilise pour réaliser sa proposition de valeur.

Dans l’exemple de l’imprimante, la force de vente est une ressource et la forte marge une valeur. Plus généralement, les valeurs d’une entreprise sont ce qui guide les choix de ses membres au jour le jour, et en particulier la définition des priorités. Par exemple, un commercial se concentrera sur un client qui paie plus rapidement ou au contraire sur un autre qui permet une meilleure marge. La clé est que si, au départ, le choix des RPV est plutôt guidé par la proposition de valeur recherchée et la logique de profit, au cours du temps, la relation tend à s’inverser: les RPV d’une entreprise tendent à définir les propositions de valeur possibles et surtout celles qui peuvent être profitables. Dit autrement, les RPV d’un entreprise déterminent ce qui va être attractif et ce qui ne va pas l’être. Dans notre exemple, votre entreprise est construite sur un modèle à forte marge, avec une structure de coût élevée. Le lancement d’une imprimante ‘low-cost’ n’est tout simplement pas attractif pour vous. Vous ne voyez pas l’intérêt et surtout pas comment gagner de l’argent avec. Par conséquent, vous concluez que le jet d’encre, ce n’est pas pour vous.

Ce résultat est important car on imagine toujours qu’une opportunité est attractive en elle-même, alors que ce que montre Christensen c’est que c’est le modèle d’affaire d’une entreprise qui détermine si une opportunité donnée est attractive ou pas. Dit autrement, une opportunité pourra être attractive pour l’entreprise A et inattractive pour une entreprise B. C’est même tout la difficulté. C’est ainsi par exemple que les opérateurs téléphoniques trouvaient sans intérêt la téléphonie sur Internet ou que les fabricants automobiles américains on délaissé le bas de gamme. On voit par la même l’avantage qu’a une start-up dans une telle situation: venant d’être créée, elle n’a par définition pas encore de RPV, le choix est donc plus facile pour elle. Pour un acteur établi, c’est beaucoup plus compliqué.

▶️ Article suivant: La rupture par le bas. Voir également: Innovation: Ce que nous devons à Clayton Christensen, théoricien majeur du management.

📖 Cet article est tiré de mon ouvrage Relevez le défi de l’innovation de rupture.

📬 Si vous avez aimé cet article, n’hésitez pas à vous abonner pour être averti des prochains par mail (“Je m’abonne” en haut à droite sur la page d’accueil). Vous pouvez également me suivre sur linkedIn et sur Twitter/X. Mes articles récents sont également disponibles en version 🎧 Podcast ici.