Un des points de passage obligé dans un projet entrepreneurial est la réalisation de l’elevator pitch. Le pitch est supposé pouvoir convaincre un investisseur en une minute (le temps de monter quelques étages) de vous accorder un rendez-vous. Pour ce faire, il résume le projet dans ses aspects essentiels, qui sont: le client visé, le problème que ce dernier doit résoudre, le nom de notre produit ou service, la catégorie à laquelle notre produit appartient (ou que nous créons pour l’occasion), le nom du concurrent principal et l’avantage que nous avons par rapport à lui. La question est de savoir quand réaliser ce pitch…
Dans son ouvrage de référence « Crossing the Chasm », Geoffrey Moore précise que la définition de notre concurrence est l’un des actes les plus importants du marketing entrepreneurial. Pourquoi cela? Pour répondre à cette question, il faut faire un petit rappel de sa théorie. Lorsqu’il étudie comment une start-up réussit à diffuser sa technologie, Moore s’appuie sur la courbe de diffusion inventée par Everett Rogers qui prédit qu’il faut d’abord convaincre les fans de techno, puis les adoptants précoces (visionnaires), pour ensuite espérer convaincre la majorité précoce constitué des pragmatiques. Les fans de techno, comme le nom le laisse supposer, sont avant tout motivé par l’intérêt qu’ils éprouvent pour les nouvelles technologies. Ils sont intéressants car ils valident, par leur expertise, notre technologie. Mais ils n’ont pas de budget. Les adoptants précoces, ou visionnaires, qui viennent ensuite s’intéressent à la technologie si elle leur permet de changer la donne dans leur industrie. Ils ont un budget et constituent notre source de premiers clients. Ils nous choisissent sur le potentiel de notre technologie et notre capacité à travailler avec eux pour faire de leur vision une réalité. Mais ils ne sont pas très nombreux.
Les pragmatiques (ou conservateurs), eux, sont très différents. Ce sont eux que nous voulons atteindre in fine, car ce sont eux qui constituent le véritable marché. Ils s’intéressent à notre offre seulement dans la mesure où elle leur permet de régler un problème auquel ils ne peuvent plus échapper et dans la mesure où nous ne présentons pas de risque pour le fonctionnement de leurs opérations. Pour réduire le risque, ils ont tendance à exiger des références, et souhaitent que ces références soient crédibles. C’est à dire que l’on ne vend à un pragmatique d’une industrie donnée que si l’on a déjà vendu dans cette industrie. Mieux encore, on ne lui vend que si l’on est déjà leader, car on prend toujours moins de risque en achetant au leader.
La difficulté de la startup est dès lors évidente: venant de démarrer, et ayant réussi à vendre des projets à quelques visionnaires, elle n’est pas du tout leader de son marché. Comme elle n’est pas leader, les pragmatiques ne lui achètent pas. Comme ils ne lui achètent pas, elle ne devient pas leader. Elle est donc coincée dans le gouffre (« chasm » – voir mon billet sur la théorie de Geoffrey Moore). En outre, le pragmatique aime comparer et acheter le meilleur, il veut donc pouvoir comparer notre offre à celle de nos concurrents.
On le voit, la capacité à identifier clairement son concurrent principal est essentielle pour pouvoir convaincre l’acheteur pragmatique et ainsi franchir le gouffre. Mais du même coup, on voit également que définir sa concurrence avant d’avoir à franchir le gouffre n’a pas d’intérêt. Lorsqu’on est encore à convaincre les premiers visionnaires, ceux-ci se moquent de concurrents éventuels. Il suffit de démontrer une expertise unique pour les convaincre. Comme on ne sait pas à l’avance vers où ils vont nous emmener, essayer de définir sa concurrence est non seulement inutile, mais c’est surtout dangereux. Inutile, parce qu’encore une fois les contrats que l’on obtient sont souvent tellement uniques qu’il n’y a pas vraiment de concurrence, ou qu’elle n’est que conjoncturelle. Dangereux parce qu’on passe du temps à analyser une concurrence et que l’analyse sera probablement rapidement dépassée puisqu’encore une fois le positionnement évoluera en fonction du travail avec les visionnaires.
En conséquence, un elevator pitch est fondamental, mais la bonne séquence doit être la suivante: valider sa techno auprès des fans de techno, travailler avec quelques visionnaires en mode projet/expérimentation, analyser son environnement sur la base de ces contrats et déterminer lequel est représentatif d’un futur marché intéressant, et se focaliser sur celui-ci. Une fois cela fait, et seulement alors, définir la concurrence et donc le pitch. Et sur cette base, s’attaquer aux pragmatiques.
Bien avant de figer l’elevator pitch, on fonctionnera donc en mode « émergent », correspondant à une démarche d’effectuation. Voir mon billet ici sur l’effectuation.