Le modèle théorique « classique » du processus entrepreneurial est vu comme une séquence distinguant entre d’une part la découverte d’une opportunité et d’autre part l’exploitation de celle-ci. La découverte de l’opportunité suscite une intention d’entreprendre qui se traduit par la conception d’un plan d’affaire, qui est ensuite mis en œuvre dans la phase suivante. Le processus entrepreneurial classique comporte donc quatre étapes bien distinctes:
Découverte de l’opportunité –> Intention d’entreprendre –> Planification –> Mise en œuvre
Dans la phase de mise en œuvre, on suit ce qui est prévu dans le plan, qui n’est pas supposé changer. Ce modèle est satisfaisant car correspond assez bien au mode de raisonnement cartésien (et platonicien) et positiviste qui domine dans l’enseignement supérieur. C’est pour cela que la majorité des cours d’entrepreneuriat a comme objectif la conception d’un plan d’affaire à partir d’une idée. C’est pour cela aussi que la conception d’un business plan est un pré-requis pour trouver des investisseurs.
Le seul problème est que lorsqu’on observe les entrepreneurs… ils ne font pas du tout comme ça. La théorie de l’effectuation observe que l’on part rarement d’une grande idée; on retravaille plutôt une idée de départ qui souvent n’est qu’une intuition. L’opportunité est au moins autant construite par l’entrepreneur que découverte: certes, il existe des besoins latents, l’évolution technologique ou sociale ouvre de nouvelles possibilités qui peuvent être exploitées, mais le rôle de l’entrepreneur dans la création de l’opportunité est essentiel. La distinction entre planification et mise en œuvre est artificielle, car dans la réalité les deux fusionnent: au lieu d’avoir une phase d’analyse suivie d’une phase de mise en œuvre, on a plutôt une alternance continue d’analyse et d’action: l’analyse guide l’action, tandis que l’action nourrit l’analyse, et permet d’adapter l’idée initiale. D’autre part, l’idée initiale s’adapte en grande partie sur la base d’échange avec d’autres acteurs, et en particulier par les engagements envers le projet qu’obtiennent les entrepreneurs de la part de tiers, qui dès lors deviennent partie prenante.
Donc, si l’on reprend les éléments-clés du processus entrepreneurial avec le regard de l’effectuation, on a un point de départ du projet très différent: non pas l’idée, mais l’entrepreneur, avec sa personnalité, sa connaissance et ses relations, qui constituent ses ressources de base. Avec cela, l’entrepreneur détermine ce qu’il peut faire (les ressources déterminent les buts possibles, au contraire de la pensée causale qui pose que les buts déterminent les ressources nécessaires).
L’action entraîne l’engagement de nouvelles parties prenantes, qui du coup apportent de nouvelles ressources au projet: un associé vous rejoint et offre son temps et ses compétences, un client potentiel offre une pré-commande, un distributeur offre de mettre votre produit en avant pendant une semaine, etc.
Ces nouvelles ressources permettent à l’entrepreneur de définit de nouveaux buts, plus ambitieux, et de reboucler sur le point de départ: nouvelles ressources = nouveaux buts, qui signifient nouvelles actions et nouvelles parties prenantes, qui signifient ressources supplémentaires, etc. On voit donc que l’on a un processus très différent de la conception « classique »: il est beaucoup plus « organique » que nettement découpé entre analyse et mise en œuvre, il fait intervenir des parties prenantes dès le début et prend donc une dimension sociale très forte, au moins aussi forte que la dimension analytique, et surtout l’opportunité est construite au fur et à mesure dans cette démarche au lieu d’être découverte comme un éclair de génie. Le processus entrepreneurial peut donc se résumer avec le schéma ci-dessous:
On le voit, la logique ici est d’impliquer des parties prenantes pour obtenir plus de ressources. C’est essentiel dans la mesure où la contrainte principale d’un projet entrepreneurial est précisément le manque de ressources. Ici, les ressources peuvent être tangibles (argent, matériel, etc) ou intangibles (soutien, crédibilité, information, garanties, etc.) mais l’augmentation des ressources permet le développement d’objectifs plus ambitieux. Le processus ainsi décrit est donc fondamentalement différent du processus « mécaniste » classique.
Naturellement, une nouvelle partie prenante apporte aussi des contraintes: si un client potentiel accepte de signer une pré-commande sous réserve de certaines modifications au produit, l’entrepreneur n’est plus entièrement libre de définir ce dernier comme il ou elle l’entend; la définition du projet doit donc être négociée avec les parties prenantes, dont certaines seront plus impliquées que d’autres. Mais cette contrainte n’a pas que des inconvénients: on sait depuis Ulysse qu’une contrainte bien choisie peut être avantageuse, et le marketing a depuis longtemps souligné l’intérêt de se focaliser. La focalisation aide l’entrepreneur à faire des choix, plutôt que d’être paralysé face aux multiples possibilités qu’offre une technologie. L’intérêt est ici que le choix est fait sur la base d’un engagement; cet engagement est une preuve, en quelque sorte, de l’utilité du projet. Ce double cycle de ressource et de contrainte est donc l’essence même de la démarche entrepreneuriale décrite par l’effectuation.
Il y a plusieurs implications de cette conception du processus entrepreneurial: la première est de réduire l’importance donnée au plan d’affaire. Non pas qu’il soit inutile, mais ce qui est souligné c’est la nécessité de ne pas figer trop tôt les paramètres du projet. En gros, laisser le projet mûrir avant de faire un plan. La deuxième implication est l’insistance sur l’action dès les premiers instants du projet. Là encore, le processus classique incite à bien réfléchir et planifier avant d’agir, tandis que là, l’idée est plutôt d’agir vite pour faire évoluer son idée de départ en fonction des engagements que l’on obtient.
📖 Cet article est extrait de mon ouvrage d’introduction: Effectuation: les principes de l’entrepreneuriat pour tous.
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[Mis à jour novembre 2023]
4 réflexions au sujet de « Le processus entrepreneurial: une réalité bien éloignée de ce qu’en dit la théorie »
Je ferais une analogie culinaire, les 2 recettes me semblent bonnes, mais comme toutes recettes chacun peut les accommoder a sa sauce, et je pense qu’un savant mélange des 2 peut être surprenant, le tout est de trouver un subtil équilibre.
Peut-être une analogie à faire avec le développement informatique. méthode merise vs méthodes agiles ? Développement « classique » vs développement par les contraintes ..
Ceci dit qui a « conceptualisé » ce que vs appelez le modèle théorique « classique » du processus entrepreneurial ? Souvent des profs qui n’ont jamais vraiment créé qqch dans de réelles conditions ..
C’est aussi pour ça en partie que la fameuse méthode des cas est qqch de débile comme méthode d’enseignement pour des gens n’ ayant jamais vraiment travaillé (donc ne pouvant pas relier à de l’expérience « terrain »).
C’est en partie sur la même considération que Robert Papin créa HEC-Entrepreneurs et arriva à maintenir une certaine spécificité pédagogique jusqu’à son départ d’ HEC.
Accusation classique et facile contre les profs: depuis quand demande-t-on à un critique littéraire d’écrire des livres? La méthode des cas a son intérêt, et il y a d’autres méthodes d’apprentissage. La contribution de Papin est en effet reconnue.
Je serai moins sévère que vous l’êtes : l’enseignant a très souvent l’avantage d’avoir une vision sur de nombreux « cas » industriels au travers des témoignages et au travers de ses interventions dans diverses sociétés… au travers de cette vision, il prend du recul et envisage une solution « optimum ».
L’entrepreneur à plus souvent l’avantage d’avoir une vision sur de nombreuses « sitiuations » dans son industrie, sur son marché, dans son entreprise… au travers de cette vision il sait ce qui fonctionne d’habitude ou ce qui ne fonctionne pas « pour lui », lui aidant à prednre des décisions rapides.
Opposer ces 2 visions pourrait revenir à opposer le « mieux » et le « bien » (l’un étant l’ennemi de l’autre parrait-il)… je préfère penser que l’enseignant indique un but vers lequel il faudrait tendre, et que l’industriel connait certains raccourcis vers ce but.