Comment agir face à une situation radicalement nouvelle? Une approche utile consiste à se référer à des situations analogues (passées ou présentes), mais faisant très attention aux différences et à ce que celles-ci impliquent.
L’une des caractéristiques des situations de rupture est que l’incertitude qui les caractérise résulte du fait que les décideurs font face à une situation inédite, qu’aucun décideur n’a rencontré auparavant. Ainsi, et presque par définition, ceux-ci n’ont aucun exemple identique sur lequel s’appuyer pour réagir. Cela signifie-t-il pour autant que les situations analogues passées ne peuvent être utilisées? Dans leur ouvrage, « Thinking in time » (Penser dans le temps), Richard E. Neustadt and Ernest R. May pensent que non et défendent l’idée que l’Histoire, même ancienne, peut être mise à contribution par les décideurs. Le sous-titre de l’ouvrage est d’ailleurs éloquent: « The use of history by decision makers » (L’utilisation de l’Histoire par les décideurs). La condition d’une bonne utilisation de l’Histoire, cependant, est de bien comprendre les similarités et les différences entre la situation vécue et la situation analogue à laquelle on se réfère.
Neustadt et May proposent une démarche consistant à utiliser les situations analogues passées au moyen d’un modèle assez simple. Tout d’abord, on sélectionne une série de situations analogues. Idéalement entre 5 et 10 pour un premier tri, ce nombre étant ensuite réduit à 3-5 pour une analyse plus approfondie. Ensuite, pour chaque situation analogue, on construit le diagramme illustré ci-dessous: Quelles sont les similarités de la situation présente avec la situation analogue examinée? Quelles sont les différences? Et pour chaque similarité ou différence, quelles sont les implications?
Éviter les comparaisons hâtives
L’avantage de procéder ainsi est d’éviter les comparaisons hâtives et les fausses déductions. Par exemple, quand en 2002 on dit « L’Afghanistan sera un nouveau Vietnam », on peut remarquer des similitudes entre les deux situations: existence d’une guérilla fortement mobilisée et idéologiquement solide, distance du conflit pour les États-Unis, faiblesse du régime en place, etc. Mais on remarque également des différences: dimension religieuse et non politique, absence de soutien domestique aux Etats-Unis pour les opposants, géographie différente, pas de soutien d’une grande puissance aux opposants, etc.
Alors que l’ouvrage de Neustadt et May est très utilisé dans le champ politique (aux Etats-Unis du moins), il ne l’est pas du tout pas les entreprises (à ma connaissance). C’est fort dommage car comme les décideurs politiques, les chefs d’entreprises sont eux aussi souvent confrontés à des ruptures dans leur environnement qui les placent dans des situations inédites qui semblent n’avoir pas de précédent. Être capable de faire appel à des situations analogues passées permet pourtant d’améliorer la qualité de sa décision, à condition que les similarités et les différences, et leurs implications, soient correctement maîtrisées. Il restera toujours une part d’incertitude due au caractère inédit, et donc unique, de la situation, mais celle-ci sera cependant réduite.
L’ouvrage date un peu – il est sorti en 1986 et ses exemples couvrent la période 1930-1983. Mais si les exemples sont anciens, ils restent très pertinents (et souvent passionnants), d’autant plus si l’on accepte la thèse que nous pouvons apprendre de l’histoire pour mieux gérer le présent. Neustadt et May indiquent ainsi que la lecture la plus importante pour un décideur reste l’histoire de la guerre du Péloponnèse par Thucydide, qui a plus de… 2.000 ans. Les auteurs prennent soin de préciser qu’il ne s’agit pas d’accumuler une connaissance encyclopédique de l’histoire pour essayer systématiquement de lire le présent à la lumière du passé, comme c’est si souvent le cas en France. Une telle attitude caractérise plus souvent une nostalgie qu’une démarche analytique. Ils citent notamment le cas de Harry Truman, qui connaissait très bien l’histoire, mais qui mettait mal cette connaissance à contribution. Cette mise à contribution ne peut se faire que de manière systématique et structurée, et c’est bien le sens de ce que proposent Neustadt et May.
Évidemment, le fait que l’ouvrage ne soit pas traduit en français sera un handicap dans son utilisation par les entreprises françaises. On ne peut néanmoins que recommander sa lecture et sa diffusion.
Référence et lien Amazon: Richard E. Neustadt and Ernest R. May, « Thinking in time, The use of history for decision makers« , Free Press, 1986.
3 réflexions au sujet de « Prise de décision en incertitude: Utiliser l’Histoire avec le modèle de Neustadt et May »
Merci pour ce commentaire. Les décideurs ne sont effectivement certainement pas univoques ou égaux devant l’histoire, et comme tout paramètre pris en compte dans une décision, il peut bien sûr être mal utilisé. Le sens du propos de Neustadt et May est qu’ignorer l’Histoire, toute chose égale par ailleurs, est un handicap. Il convient bien sûr de la prendre en compte en ayant conscience de ses propres biais, point sur lequel les auteurs insistent avec la notion de « placement » et qui fera l’objet d’un prochain billet ici.
Merci pour cet article très intéressant mais puisqu´il s´agit in fine de convoquer les ressources de l´histoire, donc des sciences sociales, il serait intéressant d´ajouter une dimension sociologique à cette analyse.
L´Histoire est un matériau très complexe qui recoupe aussi des dimensions sociologiques évidentes car l´interprétation de celle-ci est en prise directe avec les idéologies et les structures sociales dans lesquelles elle est « relue ».
Donc l´usage de l´histoire par les décideurs, politiques ou économiques, est évidemment très lié à leur représentation du monde, leur lecture de l´histoire et l´interprétation qu´ils en font dépend directement de leur sociologie. Dit autrement, les « décideurs » ne sont pas univoques ou égaux devant l´histoire. L´actualité la plus récente nous livre chaque jour des exemples particulièrement parlants.
Ce n´est donc pas seulement un paramètre à prendre en compte dans une analyse a posteriori, c´est un paramètre direct de l´action qui peut nuire ou accroitre l´efficacité de celle-ci. Il faut donc d´une manière ou d´une autre maitriser/ gérer ce paramètre en amont de la prise de décision et l´intégrer au paramètre historique.