La disparition de la capacité créative comme cause du déclin des organisations

Qu’est-ce qui explique le déclin d’entreprises autrefois performantes, voire très innovantes, comme Kodak, Nokia et tant d’autres? Pour trouver une réponse, nous pouvons nous inspirer de l’œuvre de l’historien Arnold Toynbee qui, bien que portant sur la naissance et le déclin des civilisations, est directement applicable au monde de l’entreprise.

Toynbee est l’auteur fameux de l’Histoire, un livre monumental sur l’histoire des civilisations qui compte 6.000 pages. Heureusement, un universitaire a décidé d’en faire une version abrégée, qui vous permet de capturer l’essence de l’érudition et de la virtuosité de l’auteur en… 1.200 pages seulement. Que dit Toynbee? Selon lui, une civilisation croît lorsque son élite suscite l’adhésion interne et externe grâce à sa capacité créative. Elle cesse de croître lorsqu’une cassure se produit et que cette élite cesse d’être créative et se transforme peu à peu en minorité dominante fonctionnant sur une logique de contrôle. Lorsque la logique passe de l’adhésion au contrôle, l’unité de la civilisation se brise et apparaissent alors deux types de ce qu’il appelle prolétariat, c’est à dire deux groupes qui ne se sentent plus comme faisant partie du tout: un groupe interne (dissidence), et un groupe externe (les barbares).

La cassure créative: des effets invisibles au début

De manière intéressante, Toynbee observe que les effets de cette « cassure » ne sont pas visibles immédiatement: la civilisation peut continuer pendant assez longtemps sur sa lancée, en quelque sorte, bénéficiant même au contraire de l’efficacité résultant de la domination de l’élite. Nous avons donc ainsi les trois points essentiels de la thèse de Toynbee:

1. La source du déclin (cassure) est la perte de capacité créative de l’élite;
2. L’élite créative fait progressivement place à une minorité dominante, c’est à dire que la civilisation passe d’une logique d’adhésion à une logique de contrôle;
3. Les effets de la cassure en termes de performance ne sont pas visibles immédiatement. Ils apparaissent parfois très longtemps après.

On peut appliquer cette thèse à l’entreprise. Dans ce contexte, nous pouvons définir la capacité créative, en gros, comme la capacité à introduire de nouveaux produits et services radicalement nouveaux avec succès (définis en termes de diffusion, de rentabilité, et de volume). La performance, elle, est définie en termes économiques classiques: chiffre d’affaire, bénéfice, rentabilité des capitaux, etc. En combinant capacité créative et performance, nous avons donc quatre cas de figure:

• 1er cas de figure: les entreprises qui sont créatives, mais pas performantes. On retrouve ici typiquement les startups (qui ne sont, pour certaines, pas encore performantes).
• 2ème cas de figure: les entreprises qui sont à la fois créatives et performantes; c’est l’état idéal. On peut mettre Amazon, Tesla, Apple, Microsoft et Netflix dans cette catégorie.
• 3ème cas de figure: les entreprises qui sont encore performantes, mais qui ont cessé d’être créatives. C’était par exemple le cas de Microsoft entre 2000 et 2014 qui enregistrait toujours des bénéfices records, mais dont beaucoup de nouveaux produits connaissaient des échecs (téléphonie mobile et réseaux sociaux notamment).
• Le 4ème cas de figure est celui des entreprises qui ne sont ni créatives, ni performantes, et pour lesquelles l’enjeu est le redressement pour éviter la mort. C’est le cas d’Apple en 1996, de Kodak en 2010 ou d’IBM actuellement.

Minorité dominante: imposition d’une logique de contrôle

Le second point concerne la transformation de l’élite créative en minorité dominante. Toute organisation en croissance doit mettre en place des systèmes de gestion qui structurent son activité. Ces systèmes rigidifient, par définition, le fonctionnement de la société qui les met en œuvre. En parallèle, l’organisation recrute des cadres qui transforment peu à peu l’esprit entrepreneurial en esprit managérial. Ce phénomène s’accompagne également d’une conformité croissante aux standards institutionnels, notamment si la société est cotée en bourse: sensibilité aux recommandations des analystes, modes managériales, etc. La mise en place d’un système informatique comme SAP est en général un pas supplémentaire de rigidification. A court terme ces évolutions sont bénéfiques: l’organisation est mieux gérée. A long terme cependant, la rigidification des systèmes et de la culture élimine peu à peu la capacité d’innovation. Je discutais récemment avec un cadre d’une grosse PME qui me décrivait avec une grande inquiétude comment l’esprit entrepreneurial disparaissait peu à peu dans son entreprise. L’innovation était désormais entièrement pilotée par les unités d’affaire – une garantie d’éviter toute innovation de rupture- et tout projet innovant devait désormais passer le barrage d’une présentation de cas avec projections financières précises. On sait naturellement qu’à ce jeu seules les innovations incrémentales peuvent passer. La capacité créative est étouffée par l’exigence – a priori rationnelle – de mesure et de prédictibilité.

Des effets longs à être visibles

Le troisième point de la thèse de Toynbee concerne le délai qui existe entre la cassure et ses effets. A quoi, par exemple, peut-on attribuer le déclin de General Motors qui amène la société au dépôt de bilan en 2009? A l’augmentation du prix du pétrole en 2008? A l’invasion japonaise des années 70? Certains auteurs font en fait remonter la cause à une décision d’organisation prise par un nouveau PDG en… 1958. Cette année-là, les directeurs des différentes divisions de la société cessent de faire partie du comité exécutif, qui entérine donc une séparation entre le stratégique et l’opérationnel. Dès lors la stratégie s’élabore avec une connaissance décroissante du terrain tandis que le terrain n’est plus que le récipiendaire de décisions stratégiques inadaptées aux réalités du terrain: la dynamique créative et opérationnelle est brisée. De là datent les premiers échecs de la société. De même, Kodak était la chérie de la bourse dans les années 90 au vu de ses excellentes performances financières alors même que son cœur créatif était épuisé; un effet « supernova » en quelque sorte.

On sait naturellement les limites de l’application d’une théorie d’un domaine à l’autre, mais cet exercice permet de mieux comprendre le phénomène du déclin d’une organisation si on l’analyse comme une perte de capacité créatrice.

Les causes du déclin

Quelles peuvent être les causes d’un tél phénomène? Peut-être dans les hommes qui sont recrutés dans les entreprises. Il est un article de foi enseigné dans toutes les écoles de commerce qui est que les entrepreneurs doivent laisser rapidement la place à des managers professionnels dès lors que la firme a commencé à grandir. C’est hélas le plus sûr moyen de remplacer l’élite créative par une minorité dominante. Au fond, la question que pose la théorie de Toynbee dans le domaine de l’organisation est celle de la gouvernance de l’entreprise et surtout celle du recrutement de son élite dirigeante. Quels cadres voulons-nous pour que l’efficacité nécessaire ne rime pas avec cassure? Au-delà, il s’agit de réfléchir à comment nous devons former ces cadres pour qu’ils ne soient pas des agents de domination et de contrôle, mais des agents de création au sein des entreprises qu’il rejoignent. Il est peut-être temps de réfléchir sérieusement à la formation, à la sélection et au recrutement des cadres dirigeants de nos entreprises pour échapper à la logique suicidaire de contrôle.

➕ Note: sur l’exemple du déclin de Nokia, qui depuis a disparu, voir ma note Pourquoi Nokia a perdu. La perte de capacité créative (et le conflit de modèle économique) sont également la cause de la faillite de Kodak, voir mon billet sur Kodak ici. Voir également Ce que Vaclav Havel nous enseigne sur le manque d’innovation dans les grandes entreprises. Sur le recrutement, voir mon article Quand ses « talents » empêchent l’entreprise d’innover.

Sur le cas de Microsoft, qui a réussi à se redresser depuis en changeant son dirigeant, voir mon article (en anglais) dans Forbes That’s all Folks – Why the writing is on the wall for Microsoft.

[Article mis à jour en 2014, 2018 et 2021]

🎙 Cet article est disponible en format podcast. Voir les différentes plates-formes ici.

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