Délocalisation: derrière l’aspect inéluctable, souvent de mauvais calculs

Je l’avoue, l’obsession actuelle pour la délocalisation commence à me fatiguer. C’est sûrement une mode, comme il y en a eu avant avec le re-engineering, la qualité totale, la création de valeur et la participation. Je ne peux pratiquement plus rencontrer quelqu’un et parler de mon entreprise (Digital Airways, logiciels pour téléphones mobiles) sans que mon interlocuteur me demande si j’ai songé à envoyer mon développement informatique en Inde. Voilà, c’est comme un réflexe, un automatisme qui a quitté le domaine de la pensée pour arriver au domaine nerveux, un peu comme lorsque vous tapez sur le genou, la jambe se lève. Aujourd’hui, quand vous parlez informatique, il faut délocaliser. Qu’un tel discours soit tenu par des non spécialistes du domaine, ayant lu dans leur quotidien la déferlante indo-chinoise, passe encore. Mais lorsqu’un VC vous explique qu’il est d’accord pour investir à condition que vous fermiez votre centre de développement actuel et que vous mettiez tout en Inde, il y a de quoi flipper sérieux. L’autre jour encore, je présentais ma société à un groupe d’étudiants d’une grande école de commerce, et ça n’a pas raté. Dès la troisième question « Avez-vous songé à transférer votre développement en Inde pour abaisser vos coûts? ».
Ma réponse est la suivante: non, je n’y ai pas songé un seul instant et je ne suis pas prêt à le faire. Je dirais même que j’ai tendance à l’être encore moins qu’avant. Pour comprendre pourquoi, il faut décortiquer le raisonnement qu’il y a devant le « fantasme » de la délocalisation en Inde.

Pour cela, plaçons-nous dans la peau du directeur d’une entreprise flanqué de son expert comptable. Evidemment, l’élément déclenchant est la comparaison entre le salaire d’un ingénieur français et celui d’un indien, sans parler des chinois, qui doit varier de 1 à 5. Ah se dit le comptable, si nous avons 100 ingénieurs en France, et que nous les remplaçons par 100 ingénieurs en Inde, regardez les économies!!!
Sous-entendu, l’hypothèse qui est faite est que 100% du coût total pour l’entreprise provient des salaires. Or c’est faux bien entendu. Il y a plusieurs variables à prendre en compte. La plus courante, nous venons de le voir, est le salaire horaire, très inférieur en Inde. Mais pour arriver au coût, il faut multiplier le-dit salaire horaire par… la durée du projet. Entre donc un second facteur, essentiel, qui est la productivité. Or de quoi s’aperçoit-on? Eh bien qu’il y a d’énormes différences de productivité entre une équipe française et une équipe indienne. Ce n’est pas une question d’intelligence ni de compétence, bien sûr. C’est simplement qu’une équipe, ce n’est pas une somme de gens.  Une équipe, c’est de nombreuses années de savoir-faire, de savoir implicite, accumulé au cours des projets. Ce savoir-faire, par exemple, est ce qui différencie Toyota dans son processus de fabrication de tous ses autres concurrents. Tous les fabricants du monde ont visité et espionné Toyota pour reproduire cette performance et aucun n’y est arrivé. Pour une raison simple: ce savoir-faire doit être construit, il ne peut pas vraiment être transmis, encore moins copié. Le corollaire, c’est qu’il faut du temps. Imaginer transférer une équipe de développement de Paris à Bangalore et en attendre la même productivité est une lubie. Mais ce n’est pas tout. Une fois ouvert en Inde, le centre de développement va devoir être managé. Nouveau coût additionnel non prévu. Les quelques économies faites sur le taux horaire sont rapidement perdues dans les allers-retours d’ingénieurs du siège pour résoudre une myriade de petits problèmes de coordination et de mise au point.
En outre, une équipe de développement à distance entraîne une réactivité réduite. Elle ne peut avoir d’intérêt que si les coûts de coordination sont marginaux par rapport au volume total de travail. En clair, la délocalisation n’a d’intérêt que pour les projets très longs, et portant sur des domaines a priori peu innovants et bien normalisés, facilement énonçables par écrit. Typiquement, maintenance, développement d’applications de gestion, etc. Dès que vous êtes en innovation, que le contexte est ambigu et incertain, et que avez besoin de réactivité, la proximité jointe à la durée d’expérience de l’équipe est gagnante à tous les coûts. Dans le domaine du textile, les fabricants s’en sont bien rendus compte et certains d’entre eux mettent un point d’honneur à faire fabriquer en France pour ces raisons. Ce qui est perdu en charges sociales et regagné, très largement, en souplesse et vitesse de réaction.
Comme nous l’expliquons dans notre livre, et comme d’autres l’ont expliqué avant nous, ce n’est pas en se battant sur les coûts que les entreprises occidentales lutteront contre les asiatiques, mais en misant sur l’innovation, pour sortir par le haut. Il faut viser les secteurs à forte valeur ajoutée. C’est ce que Digital Airways essaie de faire. Nous ne nous battons pas sur les coûts horaires de nos ingénieurs (nous ne vendons pas de service sous cette forme) mais sur l’innovation de nos produits. Le facteur à optimiser n’est donc pas le coût salarial direct (même s’il représente une très grosse part de nos dépenses) mais la valeur ajoutée. Pour reprendre l’expression de Gary Hamel, le profit étant le chiffre d’affaire moins le coût, il est plus payant à terme d’augmenter le chiffre d’affaire que de baisser le coût.
Donc, non je ne délocalise pas et il est bien possible que de nombreuses entreprises, dont certaines font la une des journaux à cette rubrique, si elles faisaient vraiment les bons calculs, arriveraient à la même conclusion…