Pourquoi les gens n’achètent pas votre produit révolutionnaire

Vous avez développé un produit révolutionnaire. Vous êtes certain que tout le monde va en vouloir. Vous allez être déçu. La plupart de ces produits finissent rapidement au cimetière. Que faire?

Pour répondre, il faut se trouver vers Geoffrey Moore. Moore, qui est un peu oublié aujourd’hui, a écrit un livre inoubliable sur la commercialisation des nouvelles technologies, en particulier des innovations radicales qui s’appelle Crossing the Chasm. Si votre métier, c’est de vendre des innovations radicales, la lecture de Crossing the Chasm s’impose. Dans ce livre, Moore part du constat suivant: lorsqu’une entreprise lance un produit révolutionnaire, elle rencontre d’abord un certain succès; les ventes décollent, des contrats sont signés avec quelques gros clients; c’est l’heure des investissements pour une croissance forte. Mais alors que le décollage semble imminent, les ventes stagnent voire chutent radicalement, entraînant généralement la fermeture de l’entreprise. C’est ce qui est arrivé à des centaines de startups, malgré leurs produits brillants. Je l’ai vécu moi-même.

Pour résoudre cette difficulté, Moore part de l’analyse du cycle de diffusion d’une nouvelle technologie. Selon cette théorie, un produit innovant est d’abord acheté par les techno-enthousiastes. Ceux-là achètent tout ce qui est nouveau pour le tester, par passion. Ils ne sont pas nombreux, mais ils permettent de mettre au point la technologie. Ensuite, ils passent le relais aux adoptants précoces ou « stratégiques ». Ceux-là adoptent une nouvelle technologie très tôt non pas par passion, mais pour gagner un avantage concurrentiel. C’est avec eux que l’entreprise mène des projets pilotes, au cours desquels il faut adapter la technologie à leurs besoins les plus fous. Peu nombreux également, ils ont cependant des budgets, à la différence des techno-enthousiastes. Ils constituent donc la première source réelle de revenu, la première validation marché, mais leurs projets peuvent n’avoir pas de fin et ils peuvent transformer l’entreprise en SSII, s’éloignant d’un développement générique de la technologie. Derrière se trouvent les acheteurs « mainstream », c’est à dire conservateurs. Ceux-là n’achètent que des produits mûrs et complets pour l’entreprise.

L’analyse lumineuse de Moore est la suivante: entre l’acheteur stratégique et l’acheteur conservateur, il n’y a pas une continuité, mais un gouffre, d’où le titre du livre (chasm = gouffre). Pour le conservateur, l’acheteur stratégique n’est pas une référence valide. Le conservateur, en fait, n’achète que sur un seul critère: la référence. Il n’achète qu’au leader, car avant tout il ne veut pas prendre de risque.  Il forme son opinion lors des réunions professionnelles avec ses collègues d’autres entreprises, et à la lecture de la presse professionnelle. Si son collègue de l’entreprise X a acheté le produit A, il penchera pour le produit A. Résultat: tant que vous n’êtes pas identifiés par les conservateurs comme le leader, vous n’avez aucune chance de leur vendre; mais tant que vous ne leur vendez pas, vous n’avez aucune chance de devenir leader.

On comprend mieux, dès lors, ce qui se passe avec notre entreprise. Lorsqu’elle introduit son nouveau produit, les techno-enthousiastes s’y intéressent. La nouvelle se diffuse sur le Net, l’entreprise reçoit plein de remarques, suggestions, rapports de bugs, etc. Mais pas encore de vente. Par un gros effort, elle parvient ensuite à convaincre quelques acheteurs stratégiques, en général des directeurs de R&D, de lancer un pilote. Premiers revenus, premières références. Mais impossible d’aller plus loin: il y a peu d’acheteurs stratégiques dans une industrie. Les ventes stagnent, même si les projets se déroulent bien. Pour passer à l’étape suivante, il faut convaincre les acheteurs conservateurs, en général les directeurs d’unités opérationnelles, ou les acheteurs d’entreprise. Une population fort différente des directeurs de R&D; celle qui vous demande vos trois derniers bilans, votre nombre d’employés, etc. Comme votre produit est récent, et qu’en général vous êtes une petite startup, le scepticisme est de rigueur. L’acheteur ne peut pas miser sur vous, c’est trop risqué. Avez-vous peut-être des références solides avec certains de nos concurrents? Pas des projets pilotes, mais des déploiements réels? Non bien sûr, vous êtes le premier. Ah! être le premier, la chose qu’un acheteur d’entreprise craint le plus au monde. Essuyer les plâtres? Jamais! L’acheteur ne vous choisira que lorsque vous serez le leader, car alors il n’y aura plus de risque.

Micro-niche

Quelle solution? Tout simple: devenir le leader, et retourner voir le client conservateur. Comment faire pour devenir leader? Là encore, suggestion géniale de Moore: réduire votre marché à une micro-niche; il est évidemment plus facile d’être le leader d’un tout petit marché que d’un gros. Cela revient à dire qu’il vaut mieux être gros sur un marché minuscule que petit sur un gros marché. Une fois votre marché réduit, vous vous retrouvez à cibler des clients identiques, d’un même groupe (par exemple: les banques de détail ou les fans de musique Rap). Si vous ciblez les mêmes clients, une vente à l’un servira de référence aux autres, alors qu’une vente à une banque ne pourra servir de référence pour vendre à un fabricant automobile. Règle d’or donc: focus, focus, focus. L’approche contre-intuitive consiste donc, dans la période de vaches maigres qui suit le succès initial avec les acheteurs stratégiques, non pas à tirer sur tout ce qui bouge et à s’épuiser à vendre à tout bout de champ, mais à se poser et à identifier le micro-segment cible idéal, et à y consacrer toutes ses forces. Ce choix se fait naturellement sur la base de vos réussites initiales avec les acheteurs stratégiques en déterminant lequel peut se transformer en en vente « mainstream ». Une fois défini le micro-segment cible, l’approche des acheteurs conservateurs devient plus facile, car ils seront sensibles aux références « valides » de leur milieu que vous saurez produire. Avec cette approche, le micro-segment est plus facilement conquis.  La stratégie consiste ensuite à identifier le segment suivant, qui doit être connexe au premier, et à répéter l’approche.

En résumé, Crossing the Chasm est une analyse extrêmement fine du marketing de technologies radicales, identifiant les difficultés rencontrées et proposant des solutions très intéressantes. Et pourtant ses enseignements sont souvent ignorés. On peut imaginer que Meta en aurait profité pour lancer son metavers, par exemple. Ne tombez pas dans le même piège.

Le livre chez Amazon ici: Crossing the Chasm

Mis à jour 2023

📬 Si vous avez aimé cet article, n’hésitez pas à vous abonner pour être averti des prochains par mail (« Je m’abonne » en haut à droite sur la page d’accueil).