« Crossing the Chasm » ou Pourquoi les gens n’achètent pas votre produit révolutionnaire

Une rapide recherche des livres de Geoffrey Moore sur les sites des principales librairies en ligne françaises mène au constat suivant: l’homme a disparu, s’il a jamais été présent; et c’est fort dommage. Moore a écrit un livre inoubliable sur la commercialisation des nouvelles technologies, en particulier des innovations radicales qui s’appelle Crossing the Chasm. Il a également écrit une suite intitulée Inside the Tornado. Si votre métier, c’est de vendre des innovations radicales, la lecture de Crossing the Chasm s’impose. Inside the Tornado a été traduit en français sous le titre « Dans l’œil du cyclone » (avec un sous-titre pathétique mais passons) mais il s’agit d’un ouvrage moins important.

Dans ce livre, Moore part du constat suivant: lorsqu’une entreprise lance un produit révolutionnaire, elle rencontre d’abord un certain succès; les ventes décollent, des contrats sont signés avec quelques gros clients; c’est l’heure des investissements pour une croissance forte. Mais alors que le décollage semble imminent, les ventes stagnent voire chutent radicalement, entraînant généralement la fermeture de l’entreprise. C’est ce qui est arrivé à des centaines de startups, malgré leurs produits brillants.

Pour résoudre cette difficulté, Moore part de l’analyse du cycle de diffusion d’une nouvelle technologie. Selon cette théorie, un produit innovant est d’abord acheté par les techno-enthousiastes. Ceux-là achètent tout ce qui est nouveau pour le tester, par passion. Ils ne sont pas nombreux, mais ils permettent de mettre au point la technologie. Ensuite, ils passent le relais aux adoptants précoces ou « stratégiques ». Ceux-là adoptent une nouvelle technologie très tôt non pas par passion, mais pour gagner un avantage concurrentiel. C’est avec eux que l’entreprise mène des projets pilotes, au cours desquels il faut adapter la technologie à leurs besoins les plus fous. Peu nombreux également, ils ont cependant des budgets, à la différence des techno-enthousiastes. Ils constituent donc la première source réelle de revenu, la première validation marché, mais leurs projets peuvent n’avoir pas de fin et ils peuvent transformer l’entreprise en SSII, s’éloignant d’un développement générique de la technologie.
Derrière se trouvent les acheteurs « mainstream », c’est à dire conservateurs. Ceux-là n’achètent que des produits mûrs et complets pour l’entreprise.
L’analyse lumineuse de Moore est la suivante: entre l’acheteur stratégique et l’acheteur conservateur, il n’y a pas une continuité, mais un gouffre, d’où le titre du livre (chasm = gouffre). Pour le conservateur, l’acheteur stratégique n’est pas une référence valide. Le conservateur, en fait, n’achète que sur un seul critère: la référence. Il n’achète qu’au leader, car avant tout il ne veut pas prendre de risque.  Il forme son opinion lors des réunions professionnelles avec ses collègues d’autres entreprises, et à la lecture de la presse professionnelle. Si son collègue de l’entreprise X a acheté le produit A, il penchera pour le produit A. Résultat: tant que vous n’êtes pas identifiés par les conservateurs comme le leader, vous n’avez aucune chance de leur vendre; mais tant que vous ne leur vendez pas, vous n’avez aucune chance de devenir leader.

On comprend mieux, dès lors, ce qui se passe avec notre entreprise. Lorsqu’elle introduit son nouveau produit, les techno-enthousiastes s’y intéressent. La nouvelle se diffuse sur le Net, l’entreprise reçoit plein de remarques, suggestions, rapports de bugs, etc. Mais pas encore de vente. Par un gros effort, elle parvient ensuite à convaincre quelques acheteurs stratégiques, en général des directeurs de R&D, de lancer un pilote. Premiers revenus, premières références. Mais impossible d’aller plus loin: il y a peu d’acheteurs stratégiques dans une industrie. Les ventes stagnent, même si les projets se déroulent bien. Pour passer à l’étape suivante, il faut convaincre les acheteurs conservateurs, en général les directeurs d’unités opérationnelles, ou les acheteurs d’entreprise. Une population fort différente des directeurs de R&D; celle qui vous demande vos trois derniers bilans, votre nombre d’employés, etc. Comme votre produit est récent, et qu’en général vous êtes une petite startup, le scepticisme est de rigueur. L’acheteur ne peut pas miser sur vous, c’est trop risqué. Avez-vous peut-être des références solides avec certains de nos concurrents? Pas des projets pilotes, mais des déploiements réels? Non bien sûr, vous êtes le premier. Ah! être le premier, la chose qu’un acheteur d’entreprise craint le plus au monde. Essuyer les plâtres? Jamais! L’acheteur ne vous choisira que lorsque vous serez le leader, car alors il n’y aura plus de risque.

Micro-niche

Quelle solution? Tout simple: devenir le leader, et retourner voir le client conservateur. Comment faire pour devenir leader? Là encore, suggestion géniale de Moore: réduire votre marché à une micro-niche; il est évidemment plus facile d’être le leader d’un tout petit marché que d’un gros. Cela revient à dire qu’il vaut mieux être gros sur un marché minuscule que petit sur un gros marché. Une fois votre marché réduit, vous vous retrouvez à cibler des clients identiques, d’un même groupe (par exemple: les banques de détail ou les fans de musique Rap). Si vous ciblez les mêmes clients, une vente à l’un servira de référence aux autres, alors qu’une vente à une banque ne pourra servir de référence pour vendre à un fabricant automobile. Règle d’or donc: focus, focus, focus. L’approche contre-intuitive consiste donc, dans la période de vaches maigres qui suit le succès initial avec les acheteurs stratégiques, non pas à tirer sur tout ce qui bouge et à s’épuiser à vendre à tout bout de champ, mais à se poser et à identifier le micro-segment cible idéal, et à y consacrer toutes ses forces. Ce choix se fait naturellement sur la base de vos réussites initiales avec les acheteurs stratégiques en déterminant lequel peut se transformer en en vente « mainstream ». Une fois défini le micro-segment cible, l’approche des acheteurs conservateurs devient plus facile, car ils seront sensibles aux références « valides » de leur milieu que vous saurez produire. Avec cette approche, le micro-segment est plus facilement conquis.  La stratégie consiste ensuite à identifier le segment suivant, qui doit être connexe au premier, et à répéter l’approche.

En résumé, Crossing the Chasm est une analyse extrêmement fine du marketing de technologies radicales, identifiant les difficultés rencontrées et proposant des solutions très intéressantes. Le livre est une bible dans la high-tech aux États-Unis. Il est regrettable qu’il soit si peu diffusé en France.

Le livre chez Amazon ici:  Crossing the Chasm

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6 réponses à “« Crossing the Chasm » ou Pourquoi les gens n’achètent pas votre produit révolutionnaire

  1. Très bon article,
    merci

  2. Amusant : Il y a 3 semaines j’ai assisté au CEO Campus à HEC (3 jours entre CEO avec interventions de profs HEC).
    Le thème d’une des matinées était justement : Crossing the Chasm. L’intervenant insistait justement sur le fait que le livre était complétement d’actualité et que plein de leçons pouvaient en être tirées.

  3. Très bon article que je n’avais malheuseument pas lu avant ma première création d’entreprise…
    Par ailleurs c’est exactement ce que j’applique en marketing de l’innovation et en accompagnement de PME innovantes, notamment avec http://www.tykya.com

  4. Bonjour Philippe,
    J’ai acheté ce livre il y a 2 ans et je dois dire qu’il m’a étonné.
    Par ailleurs depuis 2003 je développe une activité de services informatiques à domicile partout en france.
    j’ai longtemps pensé que ce type de services pouvait faire l’objet d’une analyse de type « chasm »
    C’est pourquoi je concentre mes efforts sur le segment des particuliers.
    bouarfa

  5. Cyril de Beugny

    Je lis cet article avec plus de 3 ans de décallage sur tout le monde. Pourtant, je peux affirmer que le sujet et la méthode sont toujours largement d’actualité.
    Normal, en France, notre retard sur les US en matière marketing et commerciale s’élève à bien plus de 3 ans…

  6. Bonjour,
    je découvre cet article tardivement…
    Un exemple intéressant est à mon avis Apple, qui n’a jamais réussi à franchir cette étape. 40 ans après ses début, l’entreprise et ses produits sont toujours en butte à l’hostilité ouverte des « corps constitués de l’informatique », en dépit de la volonté des utilisateurs comme de l’intérêt des employeurs… Malgré cette hostilité (interdiction « non dite » par les directions informatiques, sabotage ou désinformation dans la grande distribution), cette société a connu un immense succès, mais celui-ci est extrêmement fragile, remis en cause à tout instant.

    En pratique, ils ne survivent que grâce à une suite d’innovation ruptures, ringardisant la concurrence au risque de leur propre existence… On a tendance à l’oublier mais le Mac était considéré comme un gadget sans intérêt, un « cliquodrome » jusqu’à l’apparition de windows 3, et de l’invention de l’expression « interface conviviale ». Et de la mise à la poubelle du parc de Mac dans pas mal d’entreprise pour « rationaliser » la « politique informatique ».
    L’iPhone était un gadget sans avenir (la raison pour laquelle Cingular a eu un temps le monopole, c’est parce qu’ils ont été les seuls à l’accepter) parce qu’il ne respectait pas la disposition standard du clavier jusqu’à ce que le mot « smartphone » ait été inventé pour le banaliser. Et depuis lors, bien des entreprises luttent contre les iPhones de leur salariés. Et dans la plupart des grandes surfaces vous trouverez des « tablettes ». Mais pas d’iPads, seulement des housses ou des coques.

    Je me limite à ces cas mais il y en a bien d’autres. Non, le franchissement du « chasm » n’est pas une partie de plaisir… Mais on peur (sur-)vivre sans.

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