La théorie de la rupture permet d’éclairer d’un jour nouveau la question de l’avantage au premier entrant (first mover advantage). L’avantage au premier entrant est une théorie qui stipule que le premier entrant sur un nouveau marché bénéficie d’avantages lui permettant d’en prendre le leadership et de résister efficacement à l’entrée de concurrents tardifs. En énonçant que le principal facteur de compétitivité est l’ordre d’arrivée sur un marché, cette théorie recommande d’aller le plus vite possible pour y être le premier. Or cette théorie est fausse, et la théorie de l’innovation de rupture, proposée par Clayton Christensen, explique pourquoi.
Bien qu’évoquée très souvent, la théorie de l’avantage au premier entrant souffre d’un défaut majeur: elle n’est que rarement confirmée par les faits. Beaucoup d’acteurs leaders dans leur domaine ont été des entrants tardifs: Procter & Gamble dans la couches culottes, Gilette dans les rasoirs, Google dans les moteurs de recherche, pour ne citer que quelques exemples.
Les travaux de Clayton Christensen sur l’innovation de rupture ont mis en lumière le fait que les entreprises en place sont rarement ignorantes d’une rupture de leur environnement et de l’émergence possible de nouveaux marchés: elles ont souvent une bonne maîtrise de la technologie pour la simple raison qu’elles en sont souvent à l’origine: ainsi, la technologie du quartz, qui a failli détruire l’industrie horlogère suisse, a été mise au point… au sein de cette même industrie.
Mais ce qui ressort c’est que le critère principal de réussite dans le cas d’une rupture est celui de la motivation de l’acteur considéré. Par motivation, on entend l’adéquation du modèle d’affaire de l’acteur à l’opportunité représentée par l’innovation de rupture. Dans l’exemple du quartz, l’industrie horlogère Suisse, bien qu’ayant inventé la technologie, ne s’y est pas du tout intéressée: elle a en effet bâti sa réputation d’excellence sur la mise au point de mécanismes d’horlogerie et tout cet investissement et cette réputation auraient été réduits à néant par l’adoption du quartz, considéré par les suisses comme destiné au bas de gamme. Dit autrement, le quartz n’était pas conforme aux ressources, processus et valeurs de l’industrie suisse, et n’avait donc aucun intérêt pour elle. Elle est donc devenue une « non entrante » sur le marché et a laissé le quartz aux japonais.
Autre exemple, Kodak: je l’ai évoqué dans un article précédent, Kodak est l’inventeur de l’appareil photo numérique en 1975 et a introduit son premier appareil numérique commercial en 1990, un clair cas de premier entrant. Et pourtant, Kodak n’a mis que très longtemps à véritablement « pousser » le numérique. Pourquoi? Et bien parce que cela se faisait au dépend de son activité de film argentique, très rentable, et au travers de laquelle l’entreprise se définissait (tous les PDG jusqu’en 1993 étaient issus de la branche film de l’entreprise). Quand cette dernière a commencé à décliner, Kodak s’est enfin décidé, mais il était trop tard. Bien que premier entrant sur ce nouveau marché du numérique, Kodak n’a pas eu la motivation suffisante pour en viser le leadership et s’est laissé enfermer dans son modèle d’affaire.
Au final, la réussite sur un marché en rupture n’est pas affaire d’ordre d’arrivée : certains leaders sont arrivés en premier, comme Nespresso, et beaucoup d’autres sont arrivés tardivement. La réussite dépendra de la compatibilité entre l’opportunité et le modèle d’affaire de l’entreprise confrontée à la rupture. On remarque d’ailleurs l’avantage dont disposent les startups: n’ayant pas de modèle d’affaire existant, elles n’ont pas de conflit et peuvent choisir le modèle qui convient à l’opportunité. C’est donc parce qu’elles sont nouvelles, et pas petites et agiles, que les startups ont un avantage sur les acteurs existants en cas de rupture.
Pour en savoir plus sur Kodak, lire mon article « La fin de Kodak victime du dilemme de l’innovateur« .
8 réflexions au sujet de « L’innovation de rupture ce n’est pas l’avantage au premier entrant »
Pour ce qui est de Kodak et de l’industrie de la photo en général, je vous recommande, si vous ne les connaissez déjà, les travaux de C. Sandström (http://www.christiansandstrom.org/) :
– L’électrochoc qu’à constitué le Sony Mavika, tout de suite interprété comme les prémisses d’une nouvelle ère (en dépit de performances modestes),
– Les efforts énormes de Kodak pour s’adapter (grâce au savoir faire des ingénieurs de Kodak en matière de colorimétrie, unique car combinant l’appareil et le capteur, c’est à dire le film)
– une stratégie d’accès au marché via des tiers (dont Apple, pas au mieux de sa forme à l’époque car dirigé par un « bon gestionnaire ») pour éviter de cannibaliser son marché,
– avec pour conclusion que, grâce à ces efforts, Kodak n’a pas totalement disparu.
Tout aussi intéressante est l’analyse du « cas » Hasselblad, avec un énorme effort d’investissement mis à mal par quelques prédateurs financiers :
– lesquels pensaient avoir le temps de thésauriser (par une politique de marge élevée) pour « acheter l’innovation clef en main » une fois « le moment venu »
– le « basculement » vers le moment en question n’a guère pris que 2 mois, du « vert » au « rouge profond » et les rats on quitté le navire (de toutes façons, qui vendrait de l’innovation à un retardataire quand on tient une opportunité de capter son marché ?).
– et les derniers « passionnés » ont du refaire la totalité de cheminement technique, sans plus disposer des moyens financiers d’origine, « gâchés » qu’ils ont été par les « bons gestionnaires ».
Pendant ce temps, plus d’une dizaines de marques dans le domaine de la photo ont disparu, au point que leur nom même est oublié.
Cela dit, parler du « savoir faire d’une entreprise », de la « politique d’une entreprise », du « dynamisme d’une entreprise » m’a toujours semblé abusif. Ce sont (quelques uns parmi) les humains qui sont dans l’entreprise qui détiennent tout cela. Parfois, un humain unique.
Merci beaucoup pour cet apport très enrichissant! Je ne peux qu’abonder en votre sens concernant « l’entreprise » par opposition aux membres qui la constituent. D’ailleurs j’essaie de poser la question de l’innovation en termes de l’action humaine au sein d’un système avec le paradoxe, toutefois, que l’humain en question fait également partie du système et l’influence au moins autant qu’il est influencé par lui…
Je me demande dans quelle mesure on ne peut pas analyser l’aveuglement des entreprises en place comme une variante de la dialectique du maître et de l’esclave : La direction de l’entreprise historique vit principalement dans la jouissance (son chiffre d’affaire important), et est uniquement dans le coté « passif » de son activité. Ce qui ne l’empêche pas d’être douée, mais l’empêche d’utiliser des faits nouveaux pour créer quelque chose. C’est le manque de motivation dont il est question dans l’article.
Le nouvel entrant à l’inverse est dans le coté « actif ». Son but est de transformer le monde.
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