Mémo au dirigeant:
Vous me dites que vous voulez que votre entreprise soit plus innovante. Qu’il faut libérer les énergies de vos collaborateurs, vous transformer en entreprise 2.0, adopter un esprit startup, et que sais-je encore. Vous semblez vous repaître des histoires de Google, de 3M, d’Apple bien-sûr, tout comme vous aimiez entendre les contes dans votre enfance. Encore et encore. Fascinants. Émouvants. Insaisissables. Vous inscrivez l’innovation comme pilier stratégique. Elle figure au premier plan de votre rapport annuel, illustrée par de jolies photos avec des enfants. Car les enfants, c’est l’avenir. Vous organisez des séminaires de créativité, vous montez des boîtes à idées, 2.0 elles aussi, vous lancez une cellule innovation, hébergée dans un loft au centre de Paris. Vous m’assurez que l’innovation est une priorité. Du moins c’est ce que vos cadres me disent. Mais ce n’est pas vrai.
Vos cadres donc. Ils viennent chez moi suivre une formation et rédiger un mémoire de fin de programme. Ils sont plutôt brillants je dois dire. Vous avez de la chance, ou plus exactement, vous savez visiblement bien les choisir et c’est à votre honneur. Cultivés, intelligents, et profondément attachés à votre entreprise. Avec la volonté de bien faire, et les armes pour cela: Leur volonté et leur talent, et les outils et concepts que nous leur donnons, modestement. Tous ou presque, et j’en vois beaucoup. Ils et elles sont, réellement, au-delà des mots, votre capital.
Mais terriblement frustrés. Car qu’en faites-vous de votre capital? Vous les contrôlez. Vous les surveillez. Vous dépensez des dizaines, voire des centaines de milliers d’euros à sélectionner les meilleurs, à les recruter, à les former. Et à quoi occupent-ils le plus clair de leur temps? A vous rendre des comptes. A surveiller leurs subordonnés. A mesurer leur travail. En moyenne, ils me disent consacrer au minimum 30% de leur temps à surveiller ou rendre des comptes, de loin leur activité principale. 30%!
Et tout cela en silence. Je ne compte plus les projets de fin de programme qui donnent lieu à une discussion passionnante sur leur entreprise et qui livrent un diagnostic lucide de sa problématique, ainsi que des propositions audacieuses pour y remédier. Mais quand arrive l’heure de rédiger le mémoire, il s’avère impossible d’écrire tout cela noir sur blanc. Car on ne peut pas écrire cela. On ne peut pas le dire. A chaque écriture de mémoire c’est la même chose: Est-ce que ça ne me dérange pas si on édulcore le rapport? Vous comprenez, c’est risqué pour moi si j’écris cela. Et bien non ça ne me dérange pas bien sûr. Il serait idiot que six mois de réflexion par un cadre intelligent servent à autre chose qu’à aligner les poncifs auto-satisfaits et inoffensifs, n’est-ce pas? Voilà: Votre entreprise est avant tout une organisation de la peur et du silence, où un cadre intelligent, vous les recrutez pour cela, qui souvent la connaît mieux que vous, n’a pas le droit de dire les choses telles qu’elles sont. Car au fond, un pacte tacite a été passé au sein de votre entreprise. Soucieux de votre tranquillité, du haut de la tour qui héberge votre siège social, vous exigez avant tout du silence. Ce silence, vous l’achetez à prix d’or avec la rente que vous procure encore, mais pour combien de temps? vos innovations d’hier, et comme ça tout le monde est content. Ou presque.
Presque, car parfois l’un de vos cadres, plus courageux ou plus fou, on ne sait, prend quelque initiative. S’implique dans un projet. Prend des risques. Oh, des risques! Bien sûr si ça marche, il sera immédiatement rejoint par une collectivité enthousiaste de collègues qui s’abattront sur lui comme une nuée de mouches pour reprendre en main l’opération qui avait échappé à leur regard de prédateur. Si cela ne marche pas, il sera banni à jamais et condamné à manger seul ses carottes à la cantine. J’ai connu une entreprise qui avait, une seule fois, lancé un grand projet d’innovation. Celui-ci avait été un échec total. Eh bien je n’ai pas réussi à trouver une seule personne dans l’entreprise qui avait travaillé dessus. Personne! Le projet s’était fait tout seul. Oh il y avait bien un consultant, mais « il ne travaille plus avec nous désormais ». Bien sûr. Silence.
Laissez-les faire
Donc je résume: vous dépensez des fortunes pour recruter des gens intelligents, puis vous faites en sorte qu’ils consacrent 30% de leur temps à vous rendre des comptes et à surveiller leurs subordonnés. Vous leur interdisez de parler. Et si par malheur l’un d’entre-eux s’avise d’essayer quelque chose et que ça ne réussit pas, cet échec restera comme stigmate pour le restant de ses jours parmi vous. S’il reste. Et avec tout ça, vous me dites vouloir innover? De qui vous moquez-vous?
Alors voilà: Je n’ai pas de recette miracle pour vous rendre plus innovant. Personne n’en a. Mais j’ai au moins un conseil d’ami: dégagez le passage. Laissez faire vos employés. Ils en savent plus que vous. Ils sont aujourd’hui sur-éduqués. Sur-connectés. Sur-créatifs. Plus au contact des clients que vous. Je suis chaque fois effaré par le nombre d’idées intelligentes que n’importe quel employé de votre entreprise peut avoir en dix minutes de discussion, et par leur degré de lucidité sur la situation de celle-ci. Alors laissez-les parler. Vous souhaitez vraiment interdire quelque chose? Vous y tenez? Alors interdisez le silence, ce silence qui vous tue comme il a tué la Tchécoslovaquie socialiste* et tant d’entreprise « bien gérées ». Et dégagez vos stratèges en culotte courte et cravate, ils sont inutiles; des stratèges, des vrais, vous en avez des milliers et ils travaillent déjà pour vous. Ils sont même plus attachés à votre entreprise que vous, qui souvent n’êtes qu’un mercenaire de passage. Laissez-les s’organiser. A qui allez-vous faire croire qu’ils ne peuvent pas se contrôler, si vraiment on veut du contrôle, en plus de dix minutes par jour? A-t-on idée du gaspillage que représente ces 30% consacrés au contrôle? Dégagez! Au revoir!
Note mars 2015: depuis que l’article a été écrit, le pourcentage indiqué par les cadres à qui je pose la question est monté à 50%, voire plus. Nombreux sont ceux qui m’indiquent que leur autonomie se réduit continûment.
Sur le pacte du silence, et à propos de la Tchécoslovaquie, voir mon billet « Ce que Vaclav Havel nous enseigne sur le manque d’innovation dans les entreprises ».
65 réflexions au sujet de « Innovation: Ce silence qui tue votre entreprise »
Finalement, si déjà un entrepreneur embauchait des hommes et des femmes pour faire et penser au lieu de les embaucher pour seulement faire ou seulement penser, les entreprises évolueraient sans doute mieux. Et si en plus ces hommes et ces femmes avaient un pouvoir de décision, ce serait encore mieux.
Cette dichotomie entre le faire et le penser est beaucoup trop présente dans notre société et sûrement une des principales sources de tension aussi bien dans la société dans son ensemble que dans les entreprises.
C’est probablement ce qui fait la différence d’une entreprise comme Favi.
C’est dès l’école que s’imprime cette dichotomie. Le chantier est certainement là avant tout, et dans la tête des entrepreneurs aussi.
lourd héritage Kantien/cartésien…
Les classements des entreprises où il fait bon vivre, par ailleurs en général très performantes, montrent année après année la force des équipes de moins de 100 personnes ; la communication directe entre tous les niveaux de hiérarchie y est non seulement plus facile mais aussi encouragée et organisée.
Je découvre. Tout aussi remarquable que l’article et les commentaires du Lego
Bravo pour l’article particulièrement dérangeant.
Zobrist et Getz ayant déjà été cités dans les commentaires je reviens sur un seul point. Que doit faire un patron français aujourd’hui : attendre que les politiques transforment l’usine à gaz à 20 Geuros du CICE en pacte de responsabilité à 30 Geuros = contreparties ou regagner instantanément en productivité et agilité en libérant les salariés de son entreprise ? Le cas FAVI est doublement dérangeants : ils ont d’excellentes performances (client et financières), en autodirection (et pas sans contrôle) tout en étant très innovants…
Reste LA question : peut-on faire évoluer les structures et mentalités actuelles ?
@ceuxquin’ycroientpas : ce n’est pas grave vous êtes déjà morts… à l’image des soviétiques qui étaient convaincus que le mur de Berlin était du solide.
Certes, les entreprises sont souvent sclérosées par leurs propres processus et ont une vision du monde totalement autocentrée, ce qui limite déjà considérablement leur capacité à innover. Mais combien de ces cadres, intelligents, cultivés et motivés se font renvoyer ou sont mis à l’index parce qu’ils ont proposé un plan d’action, une nouvelle façon de faire, un business plan pour une innovation, une expérimentation? A mon avis peu…car peu le font.
Est-ce uniquement une question de temps?
Pour passer de l’idée à l’action, il faut plus que les méthodologies et outils dispensés dans nos salles de cours: il faut rassembler des compétences, poser des questions, motiver des profils différents, savoir communiquer, expérimenter…bref généralement sortir de sa zone de confort. Une tête bien faite est un atout mais ne suffit pas.
En outre, cette cascade d’outils et méthodologies, de professionnels et d’experts, sous laquelle sont noyés les cadres sous prétexte d’augmenter leurs compétences, tend parfois à leur faire oublier l’essentiel: curiosité et bon sens. Leurs idées s’étiolent dans des processus non adaptés, dans lesquels ils s’enferment souvent eux-mêmes,…et la frustration augmente.
La question de la compétence individuelle et collective, tout comme celle de la responsabilité -individuelle et collective, elle aussi – mérite d’être creusée: mais la «gestion des talents» semble être plus à l’ordre du jour…
Le contrôle est le résultat de l’entropie générée par la taille de l’organisation. En d’autres termes, c’est un mal nécessaire qui évite que l’organisation en croissance ne devienne incohérente. On peut évidemment se poser la question de son niveau et de sa pertinence car elle relève de la bureaucratie qui est rarement un facteur d’efficacité. C’est un autre débat.
L’innovation au sens courant du terme est le moteur de l’adaptation au monde extérieur, pour être plus compétitif, se distinguer sur le marché, lutter contre les concurrents. Toutes les entreprises la pratiquent, à un degré plus ou moins élevé, faute de quoi elles ne peuvent pas survivre.
Ce qui est plus rare, c’est l’innovation disruptive car elle relève d’une plus grande prise de risque, d’une moindre rationalité, de l’ordre de la conviction. Les grands groupes, gouvernés par la raison, l’aversion au risque et les business models y sont évidemment moins perméables. Tout le monde ne s’appelle pas Steve Jobs pariant la survie d’Apple avec l’iPhone. Les fondateurs, plus visionnaires et entrepreneurs que gestionnaires, sont probablement culturellement plus enclins à prendre des risques.
Il faut donc laisser dans les organisations une dose de liberté, d’irrationalité et de hasard, tout en évitant l’anarchie ou l’étouffement. C’est un dosage complexe qui relève du culturel et du niveau d’implication du top management.
Mais qu’on ne s’y trompe pas, quand Jeff Bezos, patron d’Amazon annonce qu’il va déployer des drones pour livrer les colis, quand Davis Marcus, patron de Paypal lance l’idée d’un moyen de paiement galactique ou que Google développe une « Google Car », cela contribue à l’image innovante de leur organisation, mais toutes ces entreprises innovent d’abord dans la continuité pour consolider leur position et un jour ou l’autre, de nouveaux venus les bousculeront avec de nouvelles idées et les feront descendre de leur piédestal…
Reblogged this on taEra and commented:
Waouw !!! Superbe prose. Dirigeants, ouvrez grand les yeux avant que d’ouvrir vos coeurs et vos oreilles !
Bravo pour ce « parler vrai », cette saine franchise qui vise à faire prendre conscience d’une situation en effet terrible, un gâchis alors que la France produit de merveilleux cerveaux. Dé-responsabilisation, émotions négatives, priorité de la mesure sur la raison de mesurer mais aussi domination de « l’apparence plus vraie que la vérité » sont aussi des freins à l’innovation. Peut-être qu’il n’y a pas de solution miracle, mais cela empêche-t-il d’essayer des choses pour évoluer? Fourmi heureuse et productive, je navigue entre plusieurs courants oxygénant après 15 ans à fréquenter des Frelons 😉 Ces courants sont ceux de l’agilité (Scrum notamment), du lean, du design thinking, du gamestorming etc… qui reposent sur des valeurs centrées sur le respect de l’humain, l’apprentissage, l’utilité, l’humilité aussi. Les résultats des expérimentations d’innovation collaborative semblent probants quand on échange avec les précurseurs. Loin de vouloir les ériger en solutions exclusives ou universelles, je pense que ces courants ont le mérite d’avoir traduit des concepts en outils pratiques et auto-appropriables. La pratique elle-même change les cultures, lentement mais sûrement! Diffuser plus vite et plus pourrait-il enrayer le déclin?
Merci Raphaël et bravo d’avoir quitté les frelons!
Peut-on dire qu’en face du « Loup de Wall Street », c’est « le silence des agneaux » ?!
super billet! je confirme que dans mon entreprise, un des principaux freins est le manque de dialogue direct, inter-métiers, mais aussi entre individus et dirigeants.
trop de managers, trop de compteurs d’epluchures de patates, trop de surveillants de compteurs d’epluchures de patates. au final : trop de gens qui ne produisent plus (quels que soient les livrables, objets ou concepts, rapports ou relations).
oui : le cout de la defiance n’est jamais evalué, mais on sait qu’en detruisant la confiance on detruit la capacité d’exporation, de prise de risques, donc d’innovation. je fais suivre ce billet en interne. bonne journée 🙂
je ne peux résister à vous conter une petite fable managériale qui est malheureusement la triste réalité des grandes entreprises!
(http://linuxfr.org/users/linuce/journaux/histoire-de-la-petite-fourmi-travailleuse)
La petite fourmi travailleuse
Il était une fois, une Fourmi heureuse et productive qui tous les jours arrivait de bonne heure à son travail. Elle passait toute sa journée à travailler dans la joie et la bonne humeur, poussant même la chansonnette. Elle était heureuse de travailler et son rendement était excellent mais, malheur, elle n’était pas pilotée par un manager !
Le Frelon, PDG de l’entreprise, considérant qu’il n’était pas possible que la situation puisse perdurer, créa un poste de manager pour lequel il recruta une Coccinelle avec beaucoup d’expérience. La première préoccupation de la Coccinelle fut d’organiser les horaires d’entrée et de sortie de la fourmi. Elle créa également un système de compte-rendu et de fiches navettes. Très vite, il fallut engager une secrétaire pour l’aider à préparer les dossiers et le reporting, si bien qu’elle recruta une Araignée qui mit sur pied un système de classement et qui fut chargée de répondre au téléphone.
Pendant ce temps là, la fourmi heureuse et productive continuait de travailler, travailler, travailler. Le Frelon, PDG de l’entreprise, était ravi de recevoir les rapports de la Coccinelle, si bien qu’il lui demanda des études comparatives avec graphiques, indicateurs et analyse de tendance. Il fallut donc embaucher un Cafard pour assister le manager et il fallut acheter un nouvel ordinateur avec une imprimante.
Assez vite, la Fourmi heureuse et productive commença à baisser de rythme et à se plaindre de toute la paperasserie qui lui est dorénavant imposée. Le Frelon, PDG de l’entreprise, considéra qu’il était temps de prendre des mesures. Il créa donc le poste de chef de service pour superviser la Fourmi heureuse et productive.
Le poste fut pourvu par une Cigale qui changea tous le mobilier de son bureau et qui demanda un nouveau fauteuil ergonomique ainsi qu’un nouvel ordinateur avec écran plat. Seulement,avec plusieurs ordinateurs, il fallut aussi installer un serveur réseau. Le nouveau chef de service ressenti rapidement le besoin de recruter un adjoint (qui était son assistant dans son ancienne entreprise) afin de préparer un plan stratégique de pilotage ainsi que le budget de son nouveau service. Pendant ce temps-là, la Fourmi était de moins en moins heureuse et de moins en moins productive.
« Il va nous falloir bientôt commander une étude sur le climat social », dit la Cigale. Mais, un jour, le Frelon, PDG de l’entreprise, en examinant les chiffres, se rendit compte que le service dans lequel la Fourmi heureuse et productive travaille n’était plus aussi rentable qu’avant. Il eut donc recours aux services d’un prestigieux consultant, M. Hibou, afin qu’il fasse un diagnostic et qu’il apporte des solutions.
Le Hibou fit une mission de trois mois dans l’entreprise à l’issue de laquelle il rendit son rapport : « il y a trop de personnel dans ce service ».
Le Frelon, PDG de l’entreprise, suivit ses recommandations et .. licencia la Fourmi !
Moralité
Ne t’avise jamais d’être une Fourmi heureuse et productive. Il vaut mieux être incompétent et ne servir à rien. Les incompétents n’ont pas besoin de superviseur, à quoi cela servirait puisque tout le monde le sait ! Si malgré tout, tu es productif, ne montre pas que tu es heureux au travail,on ne te le pardonnerait pas.
Si tu t’obstines à être une Fourmi heureuse et productive, monte ta propre entreprise : au moins tu n’auras pas à faire vivre les Frelon, Coccinelle, Araignée, Cigale, Hibou et autre Cafard. Lamentablement, tout ceci est basé sur des études scientifiques universitaires qui démontrent que la majorité des êtres humains tendent à devenir des parasites.
Bonjour,
ce que vous décrivez, un modèle avec très peu de contrôle ressemble au flat management, avec une hiérarchie très réduite entre la tête et les employés, de manière à laisser leur créativité s’exprimer. Des « petites » boites fonctionnent avec ce principe, comme Google et Valve, et on peut dire que ça leur réussi…. Le problème pour les autres est que ce fonctionnement n’est pas dans leur culture, leur ADN, et supprimer tous ces contrôles voudraient dire supprimer des niveaux entiers de hiérarchie dédiées au contrôle et détenu par des barons. A près avoir travaillé dans une multitude d’entreprises privées et chez un grand compte dédié au transport des voyageurs français, je crois qu’il est vain de croire que ces entreprises puissent changer. La meilleure réponse est dans un commentaire ici même, créer sa propre entreprise en adoptant ce type de modèle. La France a besoin de nouvelles entreprises innovantes, ne perdons pas de temps à vouloir changer celles qui ne le veulent pas. Dans la tech, les ingénieurs français doivent monter leur boite, c’est le cas de toutes les startups aux USA, mais en France la technique est tellement méprisée que ce sont des commerciaux, des marketeux qui créés ces entreprises… Voit-on un commercial diriger un cabinet comptable, médical ou une boucherie ? non mais dans la tech en France oui …
Le vrai problème est là, poussons tous ces cadres créatifs à se lancer, sinon ils ne feront que dépérir dans ces entreprises dinosaure.
Frédéric merci, vous avez bien résumé la chose… hélas (ou pas hélas après tout?)
Je dirais pas hélas justement car il y a tout à faire en France, on est loin de la silicon valley hyper saturée et les français sont justement réputé pour leur excellence technique. Pour ma part je vais créer mon entreprise fondée sur ces principes et j’ai l’impression que d’autres techs le font de plus en plus. L’innovation viendra par ces TPE, exemple d’une startup qui fourni service de réservation meilleur que l’entreprise grand compte : https://www.capitainetrain.com/fr
Mais on peut aussi citer https://www.linxo.com dont le service est bien meilleur que celui fourni par les banques…
Ces grands comptes sont incapable d’accoucher de ces produits innovants, et tant mieux pour ces startups, donc pas hélas finalement 🙂
🙂
Il y a certes des « petites boîtes » US comme Google, Valve, mais on peut élargir à Harley Davidson, Gore and co (les livres de Getz et Hamel) en témoignent, mais il en existe aussi en France (Cf. livre de Getz avec Favi en tête de gondole), montrant que cela est possible.
Quand on voit également des événements autour de la sociodynamique (http://www.institutdelasociodynamique.com/SOCIODYN_WEB/page_accueil.awp) avec l’intervention de patrons de grosses boîtes en auditeur ou dans le public, on peut se dire qu’il y a de la place.
Je suis totalement en phase sur la notion d’ADN… mais lorsqu’on écoute Pascal Picq (paléoanthropologue) sur le sujet de l’évolution des espèces, la dégénérescence d’un élément de l’ADN conduit parfois à de bons résultats en terme d’adaptation par rapport aux évolutions de contexte. Pour rester sur la théorie de l’évolution, tant que nous serons sur un modèle Lamarckien plutôt que Darwiniste, rien ne se passera car on passera notre temps à vouloir maintenir un système organisationnel qui fonctionne très bien dans un environnement stable… ce qui n’est plus le cas!
Pour revenir sur les sociétés qui ont osé modifier leur ADN, lorsque j’ai eu la chance d’interroger Isaac Getz sur le sujet, sa réponse est que la première chose à faire pour transformer l’entreprise, c’est de changer les rapports entre N et N+1. C’est tout simple en fin de compte! 🙂 Par la suite, il m’a dit que la décision la plus radicale qu’un patron devait faire pour transformer son entreprise c’est « se débarrasser de son égo ».
On a donc TOUT SIMPLEMENT, 2 lois de base pour changer une entreprise!… tout le reste ne sera qu’un effet Domino!
En ce qui concerne le changement d’une organisation, Florin Paun (ONERA) affirme que nous ne pouvons pas changer les salariés, c’est peine perdue, notamment lorsqu’on voit à quel point nous mêmes nous avons du mal à change!… Il faut, selon lui, s’attaquer aux règles qui régissent les entreprises… et l’organisation changera! Il faut maintenant savoir quelles sont les règles les plus créaticides! Selon moi, la règle du « contrôle commande » qui est basée sur la présomption de culpabilité du salarié de ne rien vouloir faire, de vouloir voler l’entreprise, de gruger le système, est à modifier. McGregor en son temps (année 40!) parlait d’entreprise X et entreprise Y… Dan Pink parle de motivation intrinsèque avec des leviers « autonomy » / « mastery » / « purpose », etc… Ce sont les bases d’un nouveau management qui arrivera de toute façon lorsqu’un pan de managers élévés au biberon de Taylor et Fayol passeront la main à d’autres nourris aux seins des nouvelles technologies, de la quête de sens, du partage, etc… Il en va de l’avenir des « grosses entreprises ». Si elles ne le font pas, elle attireront moins de personnes, et se transformeront en muséum d’histoire (managériale) naturelle!
Ce n’est pas la mort des managers, mais la mort du management à l’ancienne. Les managers peuvent parfaitement y trouver leur place, en n’étant pas des contrôleurs mais des facilitateurs, des managers qui font grandir leurs équipes plutôt que marcher dessus pour monter un cran plus haut!… Ils doivent être des jardiniers (métaphore d’Isaac Getz), et un jardinier ne tire pas sur les plantes pour les faire pousser… il ne déterre pas non plus toutes les semaines la graine qu’il a semé pour voir si elle pousse!… C’est l’esprit agricole qui doit guider nos managers.
En ce qui concerne la création d’une startup par les salariés excédés, je m’interroge sur la puissance des Lobbys de certaines grosses boîtes.
Par exemple, pour celui qui veut introduire une société de VTC en France, quelle chance de succès en France? Pour celui qui veut « humblement » lancer une petite société de téléphonie mobile comme Free, combien de séances de lapidation? Toutes ressemblances avec.
C’est aussi dur dans un monde fermé de l’entreprise que dans celui « pseudo ouvert » du marché…
Je suis d’un naturel optimiste et je pense que les grosses boîtes n’ont pas d’autre choix que de changer.
Si on fait un parallèle avec la vie, je pense que la société française (le monde?) et les sociétés qui la composent, est dans sa crise de la quarantaine (naissance après guerre). Elle a besoin juste de passer à une nouvelle période de vie.
E (salarié d’une « grosse boîte » du CAC40)
Wouah, positivons !
il est possible de laisser l’innovation prendre place au sein de nos entreprises. Tout est question de temps en terme de résultats financiers … mais aussi en terme de changement de comportement .. ou de culture.
Une fois, la stabilité des résultats financiers obtenus, il est de la responsabilité des dirigeants d’ouvrir ce champ à leurs collaborateurs et de prouver que cette voie est gagnante autant en accomplissement des salariés qu’en résultats financiers.
Il ne semble plus possible d’échapper aux contrôles de nos jours mais rien n’empêche d’être innovant dans la manière de les aborder, les renseigner ou les minimiser.
Il reste ensuite à trouver le bon management pour déclencher l’innovation auprés des salariés. Ce n’est pas forcément gagné !
Bonjour,
nombre d’entreprises ne font guère la différence entre contrôle et capitalisation d’expérience. Sous le couvert de suivre et de rendre performant un processus d’innovation, ils en oublient que l’innovation a souvent plus à gagner de l’échec et de ses enseignements, que de la réussite commerciale d’un projet. Si l’on parvient à mesurer la progression de la connaissance collective, l’échec y a tout autant sa place que la réussite. Rendre des comptes devient alors utile à l’entreprise et à la société dont elle fait partie.
Bien cordialement
Excellent article qui lève une homerta!
De nombreuses entreprises ont libéré leurs salariés (livres d’Isaac Getz « Liberte et Cie » et Gary Hamel « La fin du management » avant lui), même l’US Navy s’y est mis (http://www.davidmarquet.com). Comme le dit Jean-François Zobrist « le contrôle coûte plus cher que la liberté ».
J’aimerais bien demander à bienoblige@hotmail.com si le cerveau contrôle en temps réel le système immunitaire d’un corps humain?! Je vous invite à lire « l’essentiel du management par la CONFIANCE du petit patron naif et paresseux » (http://www.favi.com/managf.php) ainsi que http://www.favi.com/download.php?fich=management/systeme/39(2).pdf
Je me demande qui coûte le plus cher, ceux qui produisent ou ceux qui contrôlent?
Un dernier élément de bibliographie sur le ton de l’ironie: http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Parkinson
1) La loi des gaz appliquée au travail : cet élément permet à C. N.Parkinson d’affirmer que « le travail étant extensible, il n’y a pas (ou très peu) de relation entre un travail donné et la taille de l’équipe qui en est chargée. »
2) Les deux forces qui dictent le comportement des fonctionnaires, et que la longue expérience de C. Northcote Parkinson dans l’administration lui permet de mettre en évidence :
« Un fonctionnaire entend multiplier ses subordonnés, pas ses rivaux » : il a une tendance à diviser le travail pour éviter d’être remis en cause par l’un de ses collaborateurs. Il crée ainsi des besoins de coordination interne, qui entraînent une charge de travail supplémentaire, puis l’embauche de collaborateurs supplémentaires. On construit ainsi un système « autarcique » qui va consommer, de manière endogène, une part croissante de l’énergie disponible, conduisant à la deuxième force :
« Les fonctionnaires se créent mutuellement du travail ». Plus il y a de fonctionnaires, plus les demandes d’approbation qu’ils se communiquent mutuellement, ou tâches comparables, les occupent, de sorte que le travail accompli d’un point de vue extérieur par l’administration dans son ensemble n’augmente pas.
3) Le troisième élément, qui peut également être considéré comme une validation expérimentale, est son analyse des évolutions des personnels de deux ministères britanniques (Marine et Affaires coloniales) qui met en évidence une progression constante des employés malgré une importante diminution des attributions de ces ministères
Bien amicalement
Cet article est très intéressant, pertinent, et votre réponse en rajoute.
Sur le désir de contrôle, Norbert Alter a bien expliqué dans ss conférences qu’un entreprise (comme une cellule) est en équilibre entre un désir de se protéger des risques par le contrôle, la stabilité, le conformisme, et de l’autre coté de tenter de survivre face à la concurrence en innovant…
Il faut admettre que les innovateurs, mette en danger non seulement le statu quo, mais aussi la survie objective de leur entreprise. Mais tenter de s’en protéger n’est pas moins dangereux et suicidaire que de les écouter aveuglément… il faut piloter à vue, ce que certains n’osent pas faire car ils n’acceptent pas les risques, ou savent qu’il payeront les factures sans avoir les primes.
Sur la Navy, étant un grand supporter de quelques équipes incontrôlées a l’US Navy Spawar, au NRL, je ne peux observer que c’est grace a eux que bientot on va sortir de notre asile de fou, d’une illusion collective fruit de cette volonté d’éviter les erreurs, de suivre les grands esprits, de ne pas s’opposer aux collègues.
Les entreprises, j’ai pu l’observer, sont bien moins illusionnées que … la communauté scientifique académique (oui pas les corporate).
En fait on le comprend quand on lis le modèle d’illusion collective, de pensée de groupe, d’illusion mutuellement assurée de Roland Benabou (Princeton, lire son article : Groupthink: collective delusion in organizations and markets).
Comme les grandes entreprise, comme les fonctionnaires, mais plus encore chez les académiques, le sort d’un chercheur dépend de l’avis de ses collègues, de leurs illusions, pour sa survie professionelle, voir sociale.
Le résultat est que a part quelques grandes gueulles toute puissantes et intouchables vu leur capacité de nuisante, tout les autres se couchen au son du canon, quand le consensus est gravé dans le marbre.
Oh, il y a bien quelques fous, souvent plus ambitieux, intéressés et egocentrés qu’altruistes, qui tentent de défendre une vision plus réaliste. Mais on leur ruine rapidement la carrière, on les traine dans la boue, et on leur enlève toute capacité de poursuivre leur oeuvre hérétique.
La théorie de Benabou conclus que c’est cette capacité d’empêcher à un innovateur de profiter seul de sa connaissance, qui constitue la situation d’illusion mutuellement assurées, transformant les victimes en bourreau, en gardien de camps, convaincu de leur cause, capable du pire surtout qu’ils se pensent altruiste et tiennent leur survie temporaire de cette illusion collective.
Alors on retrouve des hérétiques enkystés dans des structures étonnamment incontrôlées, comme le Spawar, le NRL, le NASA GRC, l’ENEA, Toyota ou Mitsubishi, des unité du CNRS abandonnées, parfois des fenêtres temporaires au CEA au BARC, parfois un personnage providentiel dans le Missouri ouvrent une fenêtre voir permette un financement privé … échappant aux diktats des experts consensuels…
Et puis les insultes arrivent, les enquête de rationalisation, les oies ou chiens de gardes, le crottin de cheval remplis les boite alreter, les enquetes en fraudes sont ouvertes, abandonnées, puis reprises, et reprise, jusqu’à tuer les carrières, sans avoir rien trouvé… Les neutres ou les compréhensifs comprennent vite qu’il faut participer au massacre ou en être la victime, et propagent le mythe…
La recherche prétend aimer l’innovation, mais elle conçoit, comme l’explique bien Thomas Kuhn, l’innovation comme étant dans un espace contrôlé et prévisible… elle est théorique et linéaire pour les physiciens nucléaires, incapable d’accepter une remise en cause hors de son spectre prévisible de changements autorisés, et là des centaines d’années de sciences validées et toujours utilisée dans l’industrie, sont incapable de rivaliser avec La Vérité, et surtout Les Habitudes.
Quand la vérité se rapproche, les attaques augmentent en intensité. Roland Benabou en trouve la cause… mathématique…
Tout est dans la motivation.
si vous arrivez a faire qu’un innovateur bénéficie plus de ses réusites rares, que des ses échecs fréquents, l’innovation gagnera.
Heureusement les innovateurs sont un peu irrationnels, s’imaginent plus compétents et chanceux qu’ils ne le sont, moins en danger que la réalité, sinon ils seraient … sages.
AlainCo — veilleur technologique de qq vraies innovations « Cygne Noir ».
Excellent point de vue.
J’ai l’impression que les académiques sont enkystés dans notre sacro-sain triangle de Karpmann (http://www.unil.ch/webdav/site/dialog/shared/Documentation/Triangle_Dramatique_DialogUNIL.pdf), prenant le rôle de bourreaux, victimes, sauveurs à tour de rôle! 🙂
Pour apporter de l’eau au moulin des best practices, je vous invite à consulter cette base de données de pratiques « positives »
http://www.managementexchange.com/m20-principles
En ce qui concerne la phrase « les innovations sont un peu irrationnels », je dirais plutôt qu’ils ont une « rationalité différente »:
– sans faire de prosélytisme, l’effectuation est une forme de rationalité (utilisée par les startupers – cf. excellent MOOC de Philippe Silberzahn)) qui n’est pas issue de la causalité cartésienne.
– Roger Martin parle également de « pensée intégratives » (http://en.wikipedia.org/wiki/Integrative_thinking)
– etc.
Enfin en ce qui concerne les habitudes, je pense que les paraboles animalières peuvent nous guider:
http://www.dynesens.com/?p=3371
Belle humeur, cher Philippe !
Les comtes, les contes ou bien les comptes ? Ah, les glissements orthographiques sont parfois autant de mots d’esprit…
La théorie économique a bien évoqué la question du contrôle sous l’appellation coûts de transaction/coûts de coordination mais rien n’y fait, le coût du contrôle s’y ajoute, pour qui, pour quoi, l’actionnaire, l’Etat, l’ANR ? Ces corps de contrôleurs sont débordés, eux aussi, voire dramatiquement pénalisés par leurs coûts de coordination… et de contrôle.
Le Big Data, nouvelle bouteille à l’encre du S.I. global, nous est maintenant vendu comme la solution miracle. Combien cela coûtera-t-il ?
Et si le fond du problème ne résidait-il pas dans le modèle de société institué, aujourd’hui placé dans la défiance généralisée.
Une question : mais combien coûte la défiance ? A vos Cray(on)s, mesdames et messieurs du Contrôle ! amitiés, RPG.
« mais combien coûte la défiance ? » voilà la vraie question car son coût ne se voit pas.
Cet article me fait penser « au théorème du singe » (http://fr.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A9or%C3%A8me_du_singe)
Une fois la culture d’entreprise établie, impossible d’y déroger.
Mais je ne suis pas (pas encore du moins) convaincu que cette culture soit imposée volontairement d’en haut. En terme de rapport de forces, je dirais qu’il y à :
* l’individu, qui est naturellement enclin à innover (gain personnel, etc…)
* la collectivité, qui est naturellement contre l’innovation (danger pour la stabilité du clan, de l’entreprise)
* et la direction (chaman, chef d’entreprise), normalement chargée de trier le bon grain pour permettre à l’individu d’innover sans mettre en péril la collectivité
Mon impression, c’est que l’entreprise à abandonné l’individu pour s’acheter la paix sociale.
merci: « l’entreprise à abandonné l’individu pour s’acheter la paix sociale »: exact, c’est même l’argument de mon billet inspiré de Vaclav Havel…
Ridicule …. ce billet est ridicule …. Le reporting est prioritaire, parceque les entreprises doivent rendre des comptes aux actionnaires, financeurs et état. L’entreprise doit etre sure de pouvoir payer tous ces gens chaque mois, trimestre, sinon c’est retrait des capitaux, amendes par l’état, vente des actions et la faillite est pour dans trois mois. Pour supprimer le reporting sérré l’entreprise doit etre auto-financée. Cela n’est même pas imaginable. Je bosse dans un centre scientifique géré comme une boite privée car les financements dépendent des résultats (publications scientifiques). Les directeurs courent le monde pour trouver de l’argent, et la gestion de projet et le reporting sont EXIGES par les financeurs.
Alors vos belles paroles ….. MDR !!
>> Je bosse dans un centre scientifique géré comme une boite privée car les financements dépendent des résultats (publications scientifiques).
C’est bien là le problème, non ? Dans la recherche, on le sait très bien, quand les financements sont liés aux résultats ça tue toute capacité à s’attaquer à des problèmes difficiles, cad des problèmes sur lesquels, par définition, on est pas sûr d’obtenir des résultats.
La meilleure preuve ? La plus grande avancée mathématique des vingt dernières années, la preuve du th. de Fermat, effectuée en dehors du cadre universitaire.
exact. Je vous invite à lire ce qu’écrit Nicholas Taleb sur ce sujet dans son ouvrage « Antifragile ».
Ben il va falloir que vous redescendiez dans le réel du quotidien. Mais continuez à planer si ça vous amuse
Je partage l’avis de « bienoblige » . Il est gravé dans la mentalité des institutions publiques et de nombreux salariés de grosses entreprises de penser que le résultat d’une entreprise privée est récurant. Normal quand le salaire est payé tous les mois, personne ne se pose trop de questions. Or la récurrence du chiffre d’affaire est très rare, et nombreux sont les entrepreneurs (l’emploi de ce mot est volontaire!)qui ne dorment par sur leurs 2 oreilles coincés entre la pérennisation de l’activité et les charges à payer qui tombent tel un métronome, et souvent de façon croissantes!
Les cadres ont certainement pleins d’idées pour améliorer le développement et l’innovation, le management collaboratif/participatif est certainement une solution à exploiter.
Très juste !
Magnifiquement vrai !
Bravo !
Merci !
Excellent article !
Ce n’est pas seulement dans les grandes entreprises. Dans les PME également on ne libère pas la créativité et les compétences. Que se soit les jeunes qui débutent en apprentissage ou des spécialistes, tout le monde doit rentrer dans les petites cases pour plus de sécurité.
Comme disait Oscar WILDE je crois, on pourrait tous commencer par réfléchir à ça « Soyez vous-même, les autres sont déjà pris »
Serait-ce un début ?
Non car le problème se situe au niveau de la collectivité. On ne peut pas être soi-même dans une collectivité qui vous l’interdit. C’est donc bien une question sociale.
C’est mort alors pour les quelques années à venir ?
Ils ne dégageront pas et la collectivité ne changera pas donc condamné à continuer et attendre les prochaines générations qui travailleront sur une base de partage et de collaboration ?
Non parce qu’il y a souvent des individus qui suscitent une réaction collective. Mais c’est évidemment difficile et si ça ne marche pas ils sont massacrés.
Je sais 😉
M. Silberzahn, bravo. J’ai fait partie plus de 10 ans d’une de ces entreprises que vous décrivez si bien. Je suis sur-diplômée, sur-créative et j’étais infiniment frustrée et sous employée ! Bilan : j’ai créé ma propre entreprise les laissant avec leur pseudo innovation qui consiste simplement à imaginer des outils de contrôle plus « efficients » comme ils disent. Bref, je leur dis : merci 🙂 ainsi qu’à vous pour ce billet si vrai.
Malheureusement, même en PME-TPE, 30% du temps est consacré au reporting vers les banques, les administrations et organismes sociaux divers. Comme dit plus bas par Bienoblige, le contrôle n’est pas seulement interne à l’entreprise. Il s’étend à l’Etat et aux bailleurs de fonds.
Un exemple : qui a dit qu’une compta en partie double était nécessaire à la bonne gestion d’une PME là ou une bonne gestion commerciale et un prévisionnel de tréso bien suivi sont infiniment plus efficaces ?
A quoi bon sortir des bilans comptables qui parlent du passé lorsque chaque année est différente de la précédente du fait de l’évolution du marché et de la structure de l’entreprise ? Sinon pour satisfaire le besoin de contrôle des agents de l’Etat et des Banques qui, comme le dit plus bas SpaceTime, se créent mutuellement du travail.
Benoit,
quand je vois Poult qui a définitivement supprimé les budgets dans leur gestion d’entreprise, je me dis qu’il y a de l’espoir pour que cela change.
=> https://www.youtube.com/watch?v=lcgerZTq640
=> http://www.collaboratif-info.fr/actualite/medhi-berrada-poult-il-faut-supprimer-tous-les-postes-hierarchiques-de-controle