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Le dépôt de bilan annoncé de Kodak marque la fin d’un long déclin d’une icône de l’industrie américaine. Victime du développement de la photo numérique, Kodak n’aura pas réussi à se reconvertir à partir de son métier de chimiste. Un exemple classique d’une entreprise leader dans son domaine (la photo argentique) qui meurt, incapable de tirer partie d’une nouvelle technologie.

La réalité est plus nuancée. Kodak est en fait un des tous premiers à avoir activement travaillé à la photo numérique. En 1992, pour un de mes projets clients de l’époque, nous avions acheté un appareil photo numérique. C’était un Kodak DCS 100, et il coûtait 220.000F (environ 50K Euros aujourd’hui!). On ne peut pas dire que Kodak ignorait la révolution numérique! Au contraire, Kodak était très active dans le domaine et est à l’origine de très nombreux brevets, qui d’ailleurs constituent aujourd’hui la dernière source de valeur de l’entreprise. L’entreprise n’a pas démérité non plus dans le domaine des appareils photo numériques où elle tenait encore récemment une place honorable. Alors d’où est venu le problème?

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Rappel: la conférence est aujourd’hui. Retransmission sur le Web ici.

Le 18 janvier prochain, je donne une conférence sur le thème de la surprise stratégique à EMLYON, dans le cadre de la série “Art of Management”. La surprise stratégique se définit comme la prise de conscience soudaine par une organisation qu’elle a opéré sur la base d’une évaluation erronée qui entraîne une incapacité à anticiper une grave menace pour ses intérêts vitaux.

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Un des points de passage obligé dans un projet entrepreneurial est la réalisation de l’elevator pitch. Le pitch est supposé pouvoir convaincre un investisseur en une minute (le temps de monter quelques étages) de vous accorder un rendez-vous. Pour ce faire, il résume le projet dans ses aspects essentiels, qui sont: le client visé, le problème que ce dernier doit résoudre, le nom de notre produit ou service, la catégorie à laquelle notre produit appartient (ou que nous créons pour l’occasion), le nom du concurrent principal et l’avantage que nous avons par rapport à lui. La question est de savoir quand réaliser ce pitch…

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Le 18 janvier prochain, je donnerai une conférence sur le thème de la surprise stratégique à EMLYON, dans le cadre de la série “Art of Management”. La surprise stratégique se définit comme la prise de conscience soudaine par une organisation qu’elle a opéré sur la base d’une évaluation erronée qui entraîne une incapacité à anticiper une grave menace pour ses intérêts vitaux.

Alors que la majorité des travaux explique les surprises stratégiques (comme les attentats du 11 septembre) par des raisons psychologiques, bureaucratiques ou cybernétiques (absence de détection de signaux faibles par exemples), un travail de recherche sur la CIA montre que l’origine d’une surprise stratégique réside souvent dans les caractéristiques de l’identité et de la culture de l’organisation. Nous montrons comment ce service de renseignement a été victime de plusieurs surprises stratégiques et que ces surprises s’expliquent en grande partie par la construction sociale de l’organisation: qui elle recrute, comment elle forme, quelle culture elle développe, etc. En substance, ce par quoi on est surpris dépend de qui nous sommes. Nous regardons ensuite les enseignements qui peuvent être tirés de ces résultats pour les entreprises, en particulier dans le domaine de l’innovation et de la stratégie dans la mesure où là aussi, les difficultés à innover sont souvent culturelles.

La participation à la conférence est gratuite et l’inscription se fait ici.

Cette conférence évoquera les travaux que je mène sur la question avec mon confrère Milo Jones. Pour plus d’information, on peut se référer à l’article que j’ai écrit avec lui dans le numéro 2 de la Nouvelle Revue de Géopolitique, sorti en septembre dernier. Si le sujet vous intéresse, n’hésitez pas à visiter le blog sur les surprises, les ruptures et la stratégie (en anglais) que je publie avec Milo.

Vers la fin d’un essai majeur sur la surprise stratégique, Richard Betts, spécialiste du renseignement, écrit, “L’officier de renseignement peut agir plus utilement en n’offrant pas les réponses recherchées par les autorités, mais en proposant des questions, agissant comme un agnostique socratique, titillant les décideurs pour leur faire prendre conscience de l’ampleur de l’incertitude, et rendre les calculs des autorités plus difficiles, et non plus faciles.” La même chose devrait être vraie pour des consultants en stratégie d’entreprise: leur travail devrait être de rendre les calculs de long terme plus difficiles, plutôt que plus faciles.

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Mon livre “Balancing act of innovation” est mentionné dans “10 livres incontournables” en management et stratégie.

Merci à Olivier Witmeur d’avoir mentionné mon blog dans ce même numéro.

Référence du livre chez Amazon ici: Balancing act of innovation

On ne compte plus les études qui cherchent à cerner le profil des entrepreneurs, qui cherchent à comprendre ce qui les motive et, surtout, ce qui les caractérise. Car bien sûr, nous voulons plus d’entrepreneurs. Si nous les comprenons mieux, nous serons capables de transformer plus facilement des gens “normaux” en des entrepreneurs, et tous nos problèmes économiques et sociaux seront réglés. C’est mal poser le problème. Pour comprendre pourquoi, il nous faut faire un petit détour en Ardèche, plus exactement près du village de Vallon-Pont-d’Arc. C’est ici que se situe la Grotte de Chauvet, ornée de 420 représentations d’animaux datant du paléolithique, soit il y a plus de 31.000 ans.

La psychologie, et en particulier le fameux modèle de la pyramide de Maslow, nous dit que l’être humain hiérarchise ses besoins: il cherche d’abord à satisfaire ses besoins physiologiques (manger, boire, dormir, etc.) avant de satisfaire les besoins de sécurité, d’appartenance, de confiance et enfin ceux relatifs à l’accomplissement personnel. Rien de plus évident? Rien de plus faux, en fait, et c’est la grotte de Chauvet qui le montre. Voilà des hommes avec lesquels nous n’avons presque rien en commun, vivant proches de l’état animal, confrontés chaque jour au froid, à la faim, à la maladie et à la mort, et qui, malgré tout, trouvent le moyen de peindre des fresques d’une beauté inouïe, capable des nous émouvoir plus de 30.000 ans plus tard! Ne pouvaient-ils pas attendre d’avoir un pavillon et une voiture avant de s’intéresser à l’art? Apparemment non. Il y a une leçon dans cela: les êtres humains veulent créer. D’une manière ou d’une autre. Ce désir est universel. Il existe en tous temps, en tous lieux et en toutes circonstances, même s’il peut prendre des formes infiniment différentes. Comme je l’ai indiqué dans un billet précédent au sujet des boîtes à idées, la question n’est donc pas comment susciter le désir de créer, mais plutôt comment cesser de l’étouffer. Tout le monde peut être entrepreneur, d’une façon ou d’une autre. Dans un autre billet, je m’interrogeais sur la motivation de l’entrepreneur. Alors que les ouvrages économiques expliquent systématiquement la création d’entreprise par l’appât du gain, j’évoquais la possibilité que cette motivation provienne d’un besoin de reconnaissance de l’individu au sein de la société, mais je montrais aussi les limites d’une telle explication. Peut-être plus que le désir de reconnaissance, c’est donc peut-être plutôt le désir de créer quelque chose de nouveau qui anime l’entrepreneur, rejoignant en cela l’artiste. Pour reprendre la citation de S. Sarasvathy, “L’entrepreneur transforme une idée en un artefact social.” Ainsi l’entrepreneuriat n’est pas une affaire de maximisation de profit, mais de création d’artefacts sociaux: entreprise, marché, produit, idées, œuvres.

On pense généralement que les entrepreneurs sont des visionnaires, qu’ils sont experts en prévision, qu’ils n’ont pas peur de prendre des risques, et qu’ils détectent des opportunités que les autres ne voient pas, qu’ils imaginent de nouveaux marchés et sont visionnaires, qu’ils sont créatifs, dynamiques, et bousculent l’ordre établi, ou qu’ils sont des héros. Mais est-ce vrai ? En fait, quand on observe ce que les entrepreneurs font vraiment, une réalité très différente émerge, bien loin des mythes et des images d’Épinal: les entrepreneurs sont des gens comme les autres. Ce qu’ils font, en revanche, est différent, et obéit à une logique différente des managers actifs sur des marchés existants.

L’objectif de cette conférence est de vous faire découvrir cette logique entrepreneuriale – que nous appelons ‘effectuation’ – et de vous faire comprendre comment des entrepreneurs ont vécu le spectre complet de l’expérience entrepreneuriale, réussite et échec, création, croissance y compris au sein d’organisations existantes. Elle est destinée à tous ceux que l’entrepreneuriat intéresse: entrepreneurs, étudiants, accompagnateurs, consultants, mais aussi managers de grande entreprise.

La conférence sera donnée par Saras Sarasvathy, Professeur à Darden Business School (Virginie, USA) et Stuart Read, ancien entrepreneur et professeur à IMD (Lausanne, Suisse). Elle a lieu AUJOURD’HUI 7 décembre 2011 de 9h à 10h30 à EMLYON Business School à Lyon (Ecully).

Attention : La conférence aura lieu en anglais.

La conférence est gratuite; Pour vous inscrire, cliquez ici.

Voir  ici pour une introduction à l’effectuation.

D’où viennent les marchés? Plus spécifiquement, quel est le mécanisme qui transforme l’information nouvelle (invention, découverte, imagination, etc.) en un bien économique? C’est une question fondamentale et pourtant très peu abordée par les économistes. Pour reprendre l’expression de l’économiste Kenneth Arrow, “Bien que nous ne soyons pas explicite à ce sujet, nous postulons réellement que lorsqu’un marché peut être créé, il le sera.” En particulier, les marchés sont traditionnellement supposés exister de manière exogène dans la pensée économique classique, une approche qui est largement reprise dans la pensée stratégique et marketing. Il en résulte que bien que la notion de création de marché ne soit pas explicitement rejetée, la littérature parle en grande majorité d’ouverture de marché, déplaçant la problématique de la création à l’entrée sur le marché. L’alternative est la suivante : Ou bien les nouveaux marchés existent de facto de manière exogène et la question est celle de savoir comment on “entre” sur ces marchés (approche classique), ou bien les nouveaux marchés émergent à la suite de l’évolution technologique et institutionnelle d’une population d’acteurs engagés dans un processus adaptatif et itératif au sein d’un environnement changeant. Trois théories du marché se distinguent logiquement: le marché comme un processus d’allocation, le marché comme un processus de découverte et le marché comme un processus de création. Examinons ces trois théories à la suite.

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Qu’est-ce qui motive un entrepreneur ? Ouvrez un manuel d’économie (en tout cas ceux qui parlent des entrepreneurs) et vous y lirez qu’il est mu par le désir de profit. Plus précisément par celui de maximiser son profit. Comme souvent en économie, la pratique a la mauvaise habitude de ne pas correspondre du tout à la réalité. Comme le chercheur américain McClelland l’observe, imaginer le capitaliste comme étant mu par l’avidité, par la nécessité de faire de l’argent, ou de maintenir son taux de profit est une grossière caricature. Bien plus pertinent est la possibilité de promotion sociale que l’entrepreneuriat offre. Cela expliquerait pourquoi l’un des traits les plus intéressants de la réussite des entrepreneurs, du moins aux États-Unis, en France il en va différemment, est qu’ils sont souvent issus de groupes minoritaires dans la société – des groupes qui trouvent des voies alternatives de promotion sociale fermée pour eux. Se référant à des études d’entrepreneurs au XIXe siècle, McClelland conclut: «Beaucoup de ces hommes ne semblent pas être motivés principalement par un désir d’argent en tant que tels ou ce qu’il allait racheter.» Malgré cela, la littérature dépeint toujours l’entrepreneur comme étant principalement motivé par le profit, et parfois par l’auto-réalisation, ou assume d’autres motivations qui peuvent être réduites à la recherche du profit.

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