Institutions ou valeurs? Comment expliquer le décollage économique de l’Europe à partir du XVIIIème siècle

La question de savoir ce qui a permis de décollage économique commencé en Europe à la fin du XVIIIème siècle n’en finit pas d’occuper les historiens et les économistes. Elle n’a pas qu’un intérêt académique car au-delà, elle renvoie aux causes permettant le développement d’innovations. Regardons les termes du débat.

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Lectures d’été: best of de mes articles en innovation et entrepreneuriat

Voici pour vos lectures d’été une sélection de mes articles sur l’innovation et l’entrepreneuriat parus depuis le début de l’année…

L’article le plus lu du blog depuis sa création:

Pour mémoire, voici le best of de l’année 2013. Bon été!

Innovation de rupture: Le mauvais procès fait à la théorie de Clayton Christensen

Rien de tel qu’une bonne controverse dans le monde universitaire. La plupart d’entre-elles n’ont aucun intérêt pratique – on se souvient que la querelle sur le sexe des anges. Mais ce n’est pas le cas de toutes, et la remise en cause de la théorie de l’innovation de rupture proposée par le chercheur Clayton Christensen, professeur à Harvard et spécialiste de l’innovation que je cite régulièrement sur ce blog, en fait partie. Rappelons ce qu’est la théorie, examinons les reproches et montrons que si la théorie a des limites, ces reproches ne sont pas fondés.

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L’innovation de rupture par le bas: Quand fonctionne-t-elle ou pas?

La théorie de la rupture proposée par le chercheur Clayton Christensen énonce que sur un marché, un acteur a tendance à servir ses clients les plus exigeants, car les plus rentables, ce qui le pousse inéluctablement vers le haut de gamme. Ce faisant, il développe une structure de coût croissante et néglige l’entrée de gamme, qui cesse progressivement d’être attractif pour lui. Inéluctablement, cette entrée de gamme est investie par un nouvel entrant qui, venant du bas, trouve lui ce segment attractif. L’acteur initial est donc expulsé de ce segment, souvent à son grand soulagement. Le problème c’est que le nouvel entrant subit la même attraction pour le segment supérieur, et commence lui aussi à monter, poussant à nouveau l’acteur initial vers le haut. Au bout d’un moment, celui-ci se trouve coincé tout en haut et ne bénéficie plus d’effets d’échelle, ce qui se termine souvent en catastrophe économique. C’est notamment ce qui est arrivé à General Motors qui a entamé sa fuite vers le haut dans les années 60 et a terminé en dépôt de bilan en 2008. Mais ce mécanisme ne fonctionne pas toujours. Regardons pourquoi.

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Gérer l’innovation de rupture au sein d’une entreprise existante: Les trois horizons d’IBM

J’évoquais dans un article précédent la difficulté pour une entreprise existante de gérer une innovation de rupture sans l’étouffer. On ne compte plus en effet les entreprises qui veulent vraiment innover mais qui ne réussissent pas. La solution souvent proposée consiste à loger l’innovation de rupture dans une entité séparée pour la protéger du modèle d’affaire existant. Mais j’évoquais également les difficultés que cela comporte: la distance par rapport à l’organisation peut entraîner un isolement de l’entité innovante, l’hostilité à son égard de ceux qui sont restés dans la "vieille" organisation, et la difficulté à se réintégrer une fois l’innovation réussie. Cependant il est possible de gérer une innovation de rupture au sein de l’organisation, c’est ce que fait IBM avec son modèle dit "en trois horizons". Regardons-le de plus près.

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Allocation et dépendance des ressources: deux concepts cruciaux pour l’innovation de rupture

Deux concepts jouent un rôle fondamental, mais souvent complètement ignoré, dans l’innovation de rupture: le processus d’allocation des ressources, et la dépendance des ressources. Regardons-les en détail.

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Innovation de rupture: Loin des yeux, loin du cœur?

On le sait, et le chercheur Clayton Christensen l’a montré depuis longtemps, les entreprises établies ont du mal avec l’innovation de rupture. L’une des raisons est que la rupture nécessite un modèle d’affaire différent du modèle historique de l’entreprise. Il en résulte un conflit entre les deux qui tourne souvent au désavantage du nouveau, encore non établi. Une solution préconisée par Christensen pour protéger l’innovation de rupture est dès lors que loger celle-ci au sein d’une structure autonome. Mais cette solution ne suffit pas et, mal gérée, peut poser plus de problèmes qu’elle n’en résout.

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